Дистанционная оценка персонала: возможности и проблемы. Опыт реализации проекта.

Автор: Наталья Тарабардина, SHL Russia&CIS

Дистанционные инструменты оценки потенциала сотрудников широко применяются на практике. Преимущества таких инструментов очевидно — они позволяют оценивать большое количество кандидатов, могут применяться в территориально удаленных подразделениях, не требуют дополнительных и весьма существенных затрат на организацию оценочных процедур. Эти инструменты (разнообразные тесты, опросники) дают информацию об уровне способностей кандидатов к той или иной деятельности и уровне знаний из различных областей управления организацией, позволяют строить обоснованные гипотезы о предпочтениях, склонностях и особенностях конкретного человека, его мотиваторах и демотиваторах и т.д.

Однако основное ограничение этих инструментов — они в большинстве своем не дают информации о том, что и как человек будет делать в определенных обстоятельствах, как личностные особенности, мотивы и знания проявляются в реальности, то есть не позволяют наблюдать и оценивать его поведение. Провайдеры услуг в сфере оценки пытаются преодолеть это ограничение с помощью разработки упражнений, в которых участнику приходится самостоятельно работать над поставленными задачи в новых для себя обстоятельствах и в удаленном доступе (так называемые упражнения In-trey, In-basket и подобные им). При этом им приходится решать ряд проблем для разработки действительно валидных (достоверных) инструментов.

КЕЙС

Рассмотрим опыт использования дистанционных инструментов оценки на примере проекта, который был реализован в России крупной международной компанией, работающей в сфере FMCG, с привлечением консультантов в области оценки персонала. Целью проекта была оценка уровня развития деловых компетенций сотрудников маркетингового управления, формирование пула сотрудников с наиболее высоким потенциалом и дальнейшая разработка программ развития для этой категории участников. Предстояло оценить около 100 участников из 6 региональных подразделений.

Программа Центра оценки сочетала в себе очную часть (упражнение на взаимодействие и коммуникацию), которая проводилась силами HR-подразделения заказчика, и дистанционную, которая реализовывалась консультантами по оценке.

Дистанционный блок оценочных процедур выступал как полноценный основной источник данных для оценки большинства компетенций. Для успешного выполнения своих рабочих задач участники должны уметь эффективно анализировать разноплановую информацию, делать обоснованные выводы и предлагать решения выявленных проблем, планировать и организовывать свою деятельность, быть нацеленными на достижение конкретных целей и качественного результата.

На этапе отбора инструмента для исследования уровня развития этих навыков основной задачей было обеспечение достаточного уровня его конструктной валидности — способности измерять заданные критерии. Было выбрано Индивидуальное деловое упражнение (ИнДУ[1], или In-trey), которое предполагает самостоятельную работу участника с предоставленными сведениями. Выбор конкретного кейса определялся его релевантностью как текущим задачам участников, так и общему организационному контексту компании заказчика.

Особенностью этого типа инструментов оценки является отсутствие «правильного» ответа или шаблонного решения, а также предзаданных вариантов действий. Эффективность предложенного участником подхода оценивается исходя из результатов проведенного им анализа, его широты, понимания внутренней логики процессов, сути существующих проблем, возможностей и ограничений для их решения. Таким образом, создаются условия для свободного проявления присущего каждому участнику стиля работы и подхода к решению задач.

Компании заказчика выбрала традиционный вариант администрирования — когда инструкции к упражнению даются группе участников офлайн и выполнение заданий контролируется администратором. От онлайн-режима администрирования, когда участник самостоятельно работает в системе, имитирующей работу с электронной почтой, было решено отказаться, так как работа в онлайн-режиме и с электронными документами вообще создает больше возможностей для утечки информации.

В ходе подготовки проекта выбранный кейс был кастомизирован под цели оценки и с учетом дистанционного формата, исключающего возможность внешних «вбросов» информации для корректировки действий участников. Задача, которая решалась в процессе доработки упражнения — обеспечение баланса позитивных стимулов («пусковых механизмов») и отвлекающих вводных («дистракторов»). Если пусковые механизмы задают направление поиска решения, образ результата, побуждают к активным действиям, тем самым обеспечивая участнику возможность успешного выполнения кейса, то дистракторы усиливают фактор неопределенности, «сбивают с толка», усложняют или, наоборот, делают задачу обманчиво легкой и очевидной.

...

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

Наталья Тарабардина, старший консультант SHL Russia&CIS