Работа с резервом – это космос возможностей, ключ к продвижению, мотивации и поиску талантов...
Каким компаниям кадровый резерв (КР) жизненно важен и почему большинство фирм думают о нем как о далекой перспективе?
Наличие кадрового резерва в компании и выстроенная система планирования преемственности дает компании относительную безопасность: когда освобождается позиция, компания четко понимает, что на эту позицию есть преемник, и не тратится время на поиск и адаптацию внешнего кандидата. Помимо этого, наличие и продвижение внутреннего кадрового резерва повышает лояльность сотрудников к компании — они понимают, что перспективы построить карьеру внутри компании вполне реальны.
1500 откликов на вакансию генерального директора получает компания на сайте hh.ru . И что с ними делать дальше?
― (не совсем ясен вопрос. Некая компания вывесила вакансию гендиректора? Ерунда какая-то) Поиск на топовые позиции — это некий форс-мажор, поскольку освобождению позиции генерального директора, скорее всего, предшествовала некая неординарная ситуация. Так или иначе, вне зависимости от причин появления такой вакансии, всегда необходимо четко сформулировать требования к позиции, желаемый бэкграунд кандидата, а также выделить некие основные требования, по которым и будет происходить первичный выбор кандидатов.
Кадровые агентства могут искать вам кандидатов, пока не поймут, что компания их водит за нос, лишь думая о резерве. Но почему многие крупные фирмы так издеваются над агентствами, по очереди меняя их?
― Как правило, агентства меняются по причине того, что консультант агентства не имеет должной квалификации, не очень хорошо представляет себе специфику компании и отрасли либо не знает рынок. Хороший консультант еще на моменте знакомства с компанией выясняет, есть ли внутренние кандидаты, каковы шансы на их продвижение, и рекомендует компании не сравнивать внутреннего и внешнего кандидатов в рамках одного поиска. К сожалению, нередко возникают ситуации, когда компания выходит на агентство с посылом «А покажите мне всех внешних кандидатов», чтобы потом убедиться, что внутренний кандидат больше им подходит.
Какие подводные камни ждут тех, кто приступает к поиску резерва?
― Приступая к формированию кадрового резерва, любая компания должна прежде всего ответить себе на вопрос «зачем». Потому, что это модно, или потому, что мы готовы действительно выстраивать систему преемственности и карьерного планирования. Нелишне также проанализировать историю внутренних перемещений, чтобы понять, к чему тяготеет компания — к заполнению вакансий внутренними кандидатами либо на привлечение кандидатов с внешнего рынка. А дальше необходимо принять для себя решение: есть ли в компании внутренняя готовность к продвижению имеющихся сотрудников либо компания хочет добавлять «свежую кровь» с рынка. Если принято решение о продвижении внутренних кандидатов, тогда начинается кропотливая работа по подготовке к формированию кадрового резерва.
Как долго внутренний кандидат может находиться в состоянии «ожидаемого роста»?
― Потенциал у сотрудника — это ни в коем случае не обещание скорого повышения со стороны компании. Наличие потенциала — это, напротив, некие дополнительные обязанности, которые появляются у сотрудника. И вот именно те сотрудники, которые успешно справляются с этими «обязанностями», то есть демонстрируют своим поведением, что у них есть потенциал, как раз и оказываются рано или поздно в кадровом резерве. И здесь руководитель говорит таким сотрудникам: «Вы показали, что можете сделать больше, что готовы к новым, более сложным задачам. Не сбавляйте темп, продолжайте в том же духе». После чего мы начинаем обсуждать ожидания сотрудников относительно их дальнейшего роста и их области для развития, дальше строим индивидуальный план развития и приступаем к их реализации.
Почему все же на поверку 90% руководителей акционеры берут из варягов?
― Не соглашусь с тем, что 90% руководителей приходят со стороны. Но ситуации, когда акционеры все-таки берут внешнего кандидата, говорят о том, что в компании не развита система карьерного планирования и преемственности. В этом случае у руководителей даже не стоит задача идентификации преемников и их развития. Строго говоря, сначала в компании необходимо качественно выстроить систему управления на уровне руководитель — подчиненный. Руководители должны стать полноценными менеджерами, обладать знаниями по управлению персоналом, заниматься развитием своих подчиненных. Тогда можно будет говорить уже и о следующей стадии — построении системы преемственности, когда у каждого руководителя среди прочих бизнес-целей будет задача по определению и развитию преемника. Тогда в перспективе возможно выстроить систему, где даже на топовые позиции будут существовать внутренние кандидаты и не придется заниматься внешним поиском.
Обучение резерва чревато их уходом к конкурентам?
― «Я боюсь, что сотрудники не обучатся и останутся», — сказал еще Генри Форд. Определить потенциальных сотрудников, но не заниматься выявлением их областей для развития, не предлагать им инструменты для обучения — значит, усадить себя на мину замедленного действия, когда сотрудники очень быстро разочаруются в компании. Сказав «А», нужно говорить и «Б», и все остальные буквы — определить кадровый резерв, понять, в какую сторону мы будем каждого из сотрудников развивать и в какой временной перспективе, определить области для развития, построить ИПР, реализовать его и, самое главное, осуществить переход сотрудника на запланированную позицию в обозначенные сроки или честно сказать, что это невозможно по определенным причинам. Если эта цепочка разорвется на каком-то этапе, потери для компании будут гораздо более существенные, чем по сравнению с ситуацией, когда компания даже не задумывалась в сторону формирования кадрового резерва. Вот именно тогда можно начинать бояться, что сотрудники получат развитие и уйдут к конкурентам, потому что компания не сможет им ничего предложить.
Запасная скамейка в хоккее и в бизнесе. В чем разница?
― В хоккее во время игры спортсмен, будучи уже подготовленным, ждет отмашки судьи, чтобы выйти на поле. Он долго тренировался, он экипирован, он полностью доверяет тренеру и ждет, когда за него будет принято решение о выходе на лед. В бизнесе же сотрудник, находясь в кадровом резерве, находится в процессе постоянной «тренировки»: он «набирает вес», учится и совместно с руководителем принимает решение о «времени выхода на лед». И о роли, в которой он «на лед» выйдет. То есть сотрудник в бизнесе формирует свое будущее совместно с руководителем и может повлиять на ход и скорость своих «тренировок», равно как и на момент, когда он будет готов к выходу «на лед». Одним словом, в бизнесе сотрудник обладает гораздо большей степенью влияния на свое будущее в компании, чем хоккеист, сидя на скамейке запасных. Хотя этот вопрос лучше было бы задавать человеку, который одинаково хорошо ориентируется и в бизнесе, и в хоккее.
Смысл резерва в инновационных компаниях, где нередко надо на 100% менять персонал (например, программистов С+ на коллег со знаниями нового языка)?
― Кадровый резерв — далеко не универсальная таблетка, которая подходит любым компаниям на любой стадии их развития. Но даже инновационные компании могут позволить себе иметь, развивать и продвигать кадровый резерв — вопрос в наличии у компании долгосрочных стратегических планов по развитию, а также в том, чтобы компания на стадии формирования таких планов задумывалась о том, какие люди будут необходимы в перспективе двух, трех, пяти лет.
Поиск преемника лидера: поделитесь мыслями о такой проблеме.
― Преемник для лидера, как правило, находится сам. Такие сотрудники демонстрируют свой потенциал на постоянной основе. Задача компании — вовремя выявить такого сотрудника, предоставить ему возможности для роста и развития, грамотно спланировать (вместе с самим сотрудником) его карьерное будущее и последовательно реализовывать план, не забывая коммуницировать с сотрудником о том, как он, по мнению компании, продвигается по построенному плану. Предоставление обратной связи — краеугольный камень в вопросах формирования кадрового резерва. И для руководителя, и для HR важно сказать сотруднику правильные слова, не сформировать у него напрасных ожиданий, но оказать ему поддержку на его карьерном пути.
*Варвара Седова, Директор группы персонала и орг. развития «АгроТерры»