Мощный инструмент вовлеченности

Автор: Дмитрий Низковский, Группа ПСН

 Каким компаниям кадровый резерв (КР) жизненно важен и почему большинство фирм думают о нем как о далекой перспективе?

Кадровый резерв нужен всем компаниям, которые стремятся к долгосрочному планированию своей деятельности и обеспечению бесперебойности бизнеса, потому что потеря любого ключевого сотрудника всегда влечет за собой приостановку или замедление в работе на несколько месяцев.

В целом внутренний кадровый резерв — это компромисс между оптимальной численностью сотрудников и наличием «скамейки запасных». Мы пытаемся в каждой команде выстроить некую ровную и логичную карьерную лестницу, которая позволяет людям развиваться.

Зачастую мы создаем внутри такие дробные позиции, которые изначально не предполагались в оргструктуре. Например, будучи администратором, можно стать старшим администратором, затем «дорасти» до позиции заместителя девелопмент-менеджмента и потом стать руководителем проекта. Таким образом, сотрудник постепенно получает расширение своего функционала, должностных обязанностей и уровня ответственности. Нам нужны такие «социальные лифты», и при этом важно держать в фокусе внешних кандидатов на ключевые позиции. Это еще и мощный инструмент повышения вовлеченности сотрудников.

С точки зрения формирования внутреннего кадрового резерва мы проводим оценку внутри подразделений для выделения сотрудников, в которых мы видим потенциал и необходимость инвестировать в их развитие в компании.

 Как долго внутренний кандидат может находиться в состоянии «ожидаемого роста»?

― Я считаю, что людей надо развивать и мотивировать с самого начала. Важно дать понять человеку, каким будет его карьерный путь внутри компании, какие требования будут предъявляться к его компетенциям. Кандидат может прийти и с позиции координатора вырасти до руководителя отдела. Мы знаем много примеров, когда топ-менеджеры крупных западных компаний проработали по 20–25 лет, пройдя путь от инженера до CEO. Нахождение кандидата в состоянии «ожидаемого роста» зависит от занимаемой им должности и протяженности карьерной цепочки в компании. Переход от должности к должности может происходить в течение полутора лет, это тот горизонт, когда человек может что-то планировать в компании, если за это время ничего не происходит, работник демотивируется.

 Обучение резерва чревато их уходом к конкурентам?

― На этот вопрос есть философский ответ.

«Финансовый директор спрашивает генерального директора:

— Что будет, если мы инвестируем в обучение сотрудников и они уйдут?

А генеральный директор отвечает:

— Что будет, если мы этого не сделаем и они останутся?»

Это абсолютно применимо на практике. И, конечно, в развитие сотрудников нужно инвестировать.

 Запасная скамейка в хоккее и в бизнесе. В чем разница?

― В отличие от бизнеса и компаний с иерархичными структурами, в хоккее нет первых и вторых ролей, нет нескольких уровней руководителей и подчиненных — это команда с равнозначными участниками, и скамейка запасных означает, что ты уже в команде и ждешь своего выхода. И все равны. Если говорить про запасных игроков в бизнесе, то ты находишься в ожидании, что тебя примут на определенный уровень в компании, и для этого ты должен что-то доказать.

 Смысл резерва в инновационных компаниях, где нередко надо на 100% менять персонал (например, программистов С+ на коллег со знаниями нового языка)?

― Суть резерва состоит в том, что если стоит задача менять персонал на новых сотрудников, то нужно отслеживать тенденции и быть способным трансформировать команду. При этом резерв может быть внешним и внутренним. И если внутри таких людей нет и они сейчас не требуются, HR-специалист должен смотреть на рынок и понимать, каких людей он будет нанимать, постоянно «быть в теме» и уметь прогнозировать потребности компании в таких сотрудниках в будущем.

 Поиск преемника лидера. Поделитесь мыслями о такой проблеме.

― В первую очередь это должно быть интересно акционеру (собственнику). Зачастую в западных компаниях первые лица формируют себе преемника в рамках принятых в компании традиций, политик или по поручению совета директоров.

Формирование преемственности важно для компании, иначе при отсутствии преемника не будет передачи основных идей и целей, а также правильного курса развития компании. Для публичных компаний особенно важно обеспечить стабильность бизнеса в глазах инвесторов. Мы знаем много примеров падения стоимости акций компаний при смене первого лица.

*Дмитрий Низковский, вице-президент по операционной деятельности и персоналу Группы ПСН