Распределение властных полномочий в организации
Какие самые распространенные препятствия для делегирования полномочий встречались в Вашей практике?
Давайте сразу определимся о каком именно делегировании и кому идет речь. Есть делегирование собственником наемному топ-менеджеру, и есть делегирование наемным руководителем другому нанятому сотруднику. Во втором случае процесс более прост и менее болезненнен.
Когда собственник создает бизнес, это как правило, детище личных и профессиональных компетенций владельца. Например, логист скорей создаст бизнес, связанный с логистикой, чем финансовый. Зная хорошо свою сферу, он до последнего будет сидеть в операционке. В его случае делегирование будет точечным, с большой долей микроменеджмента и контроля. И это правильно. Да, люди будут уставать. Да, их будет раздражать его контроль. Но только так он сможет обеспечить результативность своего предприятия. Почему? Потому что даже самым суперлояльным сотрудникам есть куда идти. А ему нет. Из любого бизнеса, из любой компании, наемные сотрудники в течение 2 недель могут выйти. А владелец бизнеса нет. Ему компанию закрывать как минимум полгода. Поэтому что бы не говорили другие, только собственник бизнеса на 100% заинтересован в том, чтобы его бизнес развивался. Кто-то из собственников осознает это, кто-то жаждет, чтобы персонал на 100 % соответствовал ожиданиям владельцев и был также результативен, что есть чистая утопия. Поэтому, одно из ключевых препятствий на пути разумного делегирования – это разность интересов собственников и наемного персонала.
Выходом для собственника может быть только выращивание своей команды. Я немного видела владельцев бизнеса, которые способны растить людей, целенаправленно формировать команду. Как правило, в топ-командах люди появляются стихийно и приживаются те, кто смог сработаться.
Второе препятствие: сложность сочетать одномоментно компетенции визионера и тактического лидера. Посмотрите у И.К.Адизеса роли менеджеров РАЕI. Растит команду интегратор-визионер (Е и I). Добивается каждый день успеха реализатор Р.
Допустим, собственник смог вырастить команду и достичь определенного успеха. Следующее препятствие в делегировании – привычка жить в операционке. Алексей Седов (владелец ГК Аскона) 7 лет привыкал к тому, что другие люди, не он будет осуществлять операционное управление. Всегда кажется, что проще сделать самому. Но если стоит задача масштабировать бизнес, надо учиться делегировать. Причем, даже стратегические решения. За собой оставлять ключевые точки контроля. Я очень рекомендую предпринимателям, особенно тем, кто впервые переходит на корпоративное управление, сохранять отношения с лояльными, старыми сотрудниками. Люди есть разные. Искушения бывают велики. «Старички» смогут отследить, что что-то идет не так и предупредить владельца.
Психологические проблемы между подчиненным и руководителем при делегировании – это самая актуальная проблема на Ваш взгляд?
― Не самая. Поясню.
Делегирование в правильной его форме — это передача полномочий и самостоятельности в решении задачи. В этой ситуации, если подчиненный обладает мотивацией, компетенциями, полномочиями, проблем в психологическом поле не возникнет.
Если делегирование – это привычная манипуляция руководителя «ты сделай, а я проверю» или «выполняй задачу, отвечаешь головой», это скорее некая ролевая игра, которую навязывает руководитель и поддерживает подчинённый. Часто обоюдно и добровольно в нее играют оба. Со временем, если роль «некомпетентного Исполнителя», станет тяжкой или надоест, исполнитель уйдёт от этого руководителя.Многие подчиненные, избегая ответственности, считают удобным подыгрывать на вторых ролях, потому что это более спокойно и предсказуемо.
Знаю ситуации, когда руководитель старался выйти на партнёрство, но подчинённый упорно не понимал, что от не хотят и повторял «да я все выполню, не волнуйтесь, все будет как вы скажете».
В неравном делегировании не всегда ключевую роль играет Руководитель.
Большее значение, чем психологические трудности во взаимоотношениях, играет то, как организованы процессы в организации. Если процессы, задачи, «кривые», не прозрачные, то психологические проблемы – следствие. Подчиненный прошел тест на «химию» в процессе собеседований. Часто, выйдя на работу люди, раскрываются с другой стороны, но если всем удобно работать, психологические трудности нивелируются.
Как Вы прокомментируете высказывание Е. Чичваркина: «Если я вижу, что топменеджеры в нашей компании «зашиваются», порой насильно заставляю их брать помощников»?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Татьяна Павличенко, Директор по формированию кадрового резерва высших органов управления в Ассоциация «Директориум»
Организация вип интервью – Ирина Галкина