В каких госорганизациях Вы наблюдали похожий, глазами управленца, театр абсурда
и как бы Вы все там изменили?
Прежде, чем взяться за комментарии, я решил выяснить для себя является ли Пенсионный фонд России организацией в академическом (менеджерском) понимании этого слова, например по методологии гуру менеджмента Г. Минцберга. Если ПФР не организация, а материальное воплощение чего-то абстрактного, то любые рекомендации по оптимизации менеджмента будут беспочвенны и нереализуемы. Почитав их сайт, я обнаружил признаки организации: есть менеджер высшего уровня – Председатель правления, есть среднее управленческое звено – Заместители Председателя и Управляющие отделениями ПФР, есть техническое ядро – клиентские службы и есть структуры технической и административной поддержки (служба IT, кадровая и административные службы). Т.е. ПФР – организация. А, значит, и процессы управления в ПФР должны быть как в организации. По тому же Г. Минцбергу, в ПФР должны быть следующие управленческие процессы: определение целей, сбор и анализ информации, планирование, реализация и контроль, и обратные связи в управлении (сбор информации от клиентской службы, например). Осталось определить, кто для ПФР является клиентом. Если клиент для ПФР – это пенсионер (а не государство), то замечания клиента по средствам обратной связи в цепочке управления должны дойти до Центра принятия решений, там замечания будут обработаны и вернуться в клиентскую службу в виде готового решения, которое исключит повторение негатива со стороны клиента. Управленческих решений по минимизации подобных ситуаций может быть множество: от технических (доработка CRM, например) до организационных (изменение KPI, систем стимулирования и мотивации, подбора персонала, в конце концов). Если замкнутая обратная связь - норма для организации, то такое самообучение быстро выводит организацию на новый качественный уровень в клиентском сервисе.
Не меньший организациооный
бардак имеет место и в частных фирмах от малых до очень больших. Причины?
― Причины те же, что я определил выше. Дополнительно, если отсутствует четкое планирование в организации, то нет и необходимости в контроле, т.к. не с чем сравнивать полученный результат. Если не с чем сравнивать полученный результат, значит у сотрудников нет KPI, нет KPI, значит получаем штат процессников, приходящих на 8 часов в офис работу работать. Бардак в организации – следствие неправильного менеджмента.
Все исправит рынок или процесс оптимизации в одном месте продолжается появлением новых застоев в другом месте вечен?
― Как мы определили выше, у государственных бюрократических структур и коммерческих компаний организационная модель схожая. Но, в государственных структурах деятельность носит процессный характер, а коммерческим организациям ближе проектная деятельность. У них разные цели. У коммерсантов все просто, наша цель – прибыль. У фискальных гос. структур конечная цель похожая – пополнить бюджет, но четко её осязают только на верхнем эшелоне управления этой структурой. У рядовых клерков, общающихся с населением цели размыты. Также уровень зарплаты играет определенную роль. Опираясь на свою многолетнюю практику в подборе персонала, однозначно могу сказать, что не бывает хороших и в тоже время дешевых специалистов (вариант трудоустройства по типу Сталинских «шаражек» – не учитываем). Хотя высокая зарплата тоже не является гарантом
профессионализма и эффективности, яркий пример – наша сборная по футболу.
Сам Нечаев мог бы будучи министром поставить вопрос театра абсурда ребром и инициировать оптимизацтю сервиса хотя бы у себя или это был бы крик синички?
― Нечаев был министром 1 год и четверть века назад в самый пик развала советской экономики. Мне сложно судить, что можно сделать за такой срок в достаточно инерционной организации в период, когда само понятие «клиент», «клиентоориентированность» только зарождались в России. Насколько я помню, тогда о клиентском сервисе думали в последнюю очередь.
В налоговых службах США постоянно работают коучи так как предприниматели громко возмущаются хамством персонала ведомства. Но как только коучи уходят, налоговики опять начинают измываться над налогоплательщиками. У Вас есть идея как можно было бы сделать там сервис приятным для всех? (о нас помолчим)
― Задача коуча дать сотрудникам почувствовать себя любимыми и нужными. По-видимому, любимыми и нужными налоговых инспекторов в США рядовые налогоплательщики не считают. Поэтому терапевтический эффект от коучинга кратковременен. В США система налогообложения устроена сложнее для рядового гражданина, чем в России. По умолчанию, в США все налоги рассчитывает и уплачивает сам гражданин, а там 3 уровня налогов (федеральный, штата и местный). И не уплата налогов в США карается гораздо строже, чем у нас. Поэтому ежегодный визит в налоговую для многих рядовых американцев является стрессом: правильно ли я всё рассчитал, не забыл ли задекларировать доход, или имущество. В отличии от наших налоговых инспекторов, в США помощи в заполнении декларации и консультаций от налоговой ждать не приходится. Это «хлеб» огромного рынка частных налоговых консультантов. Я думаю, что над налогоплательщиками в США измываются не налоговики, с сама система взимания налогов. Об этом красноречиво говорит исконно американская пословица: “Есть две вещи, которых никак не избежать в жизни: смерть и налоги”.
*Дмитрий Жирнов, СЕО Кадровое агентство «Бридж ту ЭйчАр»