Александр, несколько слов о Вашей компании …
Наша компания занимается обучением и развитием руководителей и сотрудников, при этом мы работаем как с корпоративными клиентами, так и на открытом рынке. Наше конкурентное преимущество заключается в том, что мы создаем систему, пространство, в рамках которого человек из бизнеса ― руководитель, эйчар ― может получить знания и умения, необходимые для успешного функционирования и развития своей компании.
Можно ли «осла» научить хорошему клиентскому сервису?
― Я считаю, что научить клиентскому сервису можно любого, если это человек воспитанный, если хочет работать с людьми и людям помогать. Во всех клиентских проектах, которые делаем мы и которые делают другие компании - наши партнеры, в первую очередь участвуют люди, искренне желающие помогать другим. Дальше ― системное обучение, которое показывает им, что такое клиентский сервис, из каких элементов он состоит и каким образом это можно сделать. Обучение основывается на том воспитании, которое у них уже есть.
В одном престижном отеле мне пришлось быть свидетелем, как одна смена девушек на ресепшн демонстрировала блестящий уровень обслуживания, а вторая вела себя на удивление похамски. В чем здесь ошибка, может быть, акционеров, директора отеля и насколько это убивает бизнес?
― Хамское поведение сотрудника может реально убить ваш бизнес, поскольку сегодня, в эпоху социальных сетей, клиенты могут поставить его на колени, просто разместив в сети один пост. К тому же люди, с которыми так обошлись, вряд ли станут вашими клиентами еще раз. Вне зависимости от уровня их влияния в реальном или в цифровом мире, они могут нанести вашему бизнесу очень сильный ущерб.
Ошибка руководителя, скорее всего, заключается в том, что не запущено системное обучение персонала деловым коммуникациям, правилам общения с клиентами, отсутствует контроль, каким образом применяются соответствующие знания и как коммуницируют сотрудники. Систему невозможно запустить автоматически: люди забывают или отказываются от того, чему их учат, потому что им выгоднее и легче оставаться в том мировоззрении, к которому они привыкли.
При переходе к новому мировоззрению, которое нам нужно, чтобы клиенты приходили и приносили деньги, владельцы бизнеса должны обеспечить на этом пути соответствующее сопровождение. Можно попытаться достичь результата стимулирующими методами ― палкой, которая осла погоняет. Как вариант ― выстраивать барьеры с помощью денежной мотивации либо угрозы ее потери, если персонал не будет применять те формы, которым его обучили. Вплоть до увольнения.
Есть компании, в которых люди работают достаточно давно, привыкли к одним правилам, а потом приходит новый руководитель, владелец или еще кто-то с совершенно новыми требованиями ― и иногда ему проще уволить всю команду и нанять новую, чем переучивать старых работников. Возможно, и здесь мы наблюдаем что-то подобное.
Один мой знакомый, работающий в небольшом кадровом агентстве, постоянно задается вопросом, как ему получить крупных клиентов. Можно ли его этому научить?
― Работа с большими компаниями ― процесс, который выстроен по определенным стандартам. И крупный бизнес, прежде всего, ориентируется на бренд основателя или руководителя, доказанный делами. Большие компании с большими бюджетами обращаются персонально к людям, которые уже сделали что-то интересное или очень хорошее, и это могут подтвердить другие. При этом известно, что исполнителем является не один человек, а команда, которую подбирает этот человек.
Я люблю говорить руководителям: «Маленький бизнес рвется в клочья при получении большого заказа». Соответственно, если ваш знакомый идет к большим компаниям и хочет получить большие заказы, первый вопрос, на который он должен быть готов ответить: что случится с его компанией, если завтра он получит 10 заявок на подбор? 20, 30 заявок на подбор ежедневно? Опыт показывает, что при большом объеме 95% бизнеса закроются в тот же день просто потому, что в компании исполнителя не выстроены внутренние процессы, они неспособны обрабатывать такое количество заявок, запросов клиентов. А если процессы не выстроены, то даже одна попадающая к нам заявка приводит к тому, что мы начинаем изобретать велосипед. Мы пытаемся обслуживать клиента не по стандартам, а по собственным представлениям о том, как это ему подходит.
Качественное обслуживание ― это многоуровневая система.
Первый уровень ― стандарты ― это то, что клиент ожидает от нас получить на основе своего клиентского опыта. Например, если у гостиницы четыре звезды, то человек, который приходит, вправе ожидать оказания определенного набора услуг. Второе ― это то, что этому клиенту пообещали мы сами (а не только стандарты). Третье ― какие-то неожиданные фишки, которые добавляют в наши взаимоотношения приятных эмоций. К сожалению, многие начинают с фишек, забывая о том, что, как говорится, «гроб вишенкой не украсишь». Бессмысленно говорить о каких-то эмоциональных нюансах, если у вас не выстроены стандартные процедуры. Вернемся к вашему знакомому. Получить престижные заказы можно, но хочет ли он этого ― первый вопрос, и может ли ― второй вопрос.
Где недорабатывают компании, создавая и формируя свой HRбренд? Что бы Вы им посоветовали?
― Воспользуюсь метафорой из мира природы. Любое крепкое внешне, но гнилое изнутри дерево рухнет при сильном порыве ветра.
Аналогичное правило работает при выстраивании любого бренда, – как человека, так и компании.
Если руководители ругаются матом, кроют своих сотрудников как хотят, не дают им обратной связи и наказывают, но при этом заявляют, что «мы хорошие, прекрасные, милые, приходите к нам работать» (при этом неважно, сколько премий они заработали), любой человек, попадающий в эту компанию, способен ее уничтожить. Во-первых, сейчас на государственном уровне выстраивается система, которая поддерживает работника, а не работодателя. Во-вторых, еще раз скажу о том, что любой человек с хорошим социальным охватом способен поставить вашу компанию на колени. Поэтому, если мы говорим о клиентском сервисе, любой
HR-бренд начинается изнутри.
Клиентский сервис делят на внутренний и внешний. Идеально, если они совпадают. То есть то, что мы проповедуем внутри компании, также становится правилом при работе с внешними клиентами. Если выстроен внутренний HR-бренд, когда наши сотрудники гордятся тем, что работают в нашей компании, не нужно специально выстраивать никакого внешнего бренда, потому что они сами пойдут и расскажут во внешнем мире, какая классная у нас компания и как классно в ней работать. Конечно, это путь неспешный, но экологичный и экономичный с точки зрения ресурсов в долгосрочной перспективе.
Подобрать IT-персонал сложно, но еще сложнее с ним работать, поскольку там все очень быстро меняется. Как мотивировать команды ITразработчиков?
― Не обладаю глубокой экспертизой мотивирования людей в этой отрасли, однако всем известно, что сейчас на рынке таких специалистов не хватает, причем это не только российская, а мировая действительность. Важность задач, которые они решают, и нехватка специалистов приводит к тому, что цена их привлечения постоянно растет. Рынок перегрет. И третий фактор, который имеет место, это то, что IT-специалисты, как правило, абсолютно не лояльны компании, поскольку стремятся зарабатывать максимально много.
Один из действенных способов подбора, который работает, ― это приглашать человека в компанию и показывать ему, как он может достигать своих целей ― неважно, финансовых, экспертных, профессиональных, управленческих и т. д.
Когда к нам приходят люди и говорят: «Я хочу с вами работать», я задаю им простой вопрос: «Какую свою задачу ты решаешь, работая в нашей компании?» Если у человека ответа нет, говорю: «До свидания, иди подумай, потому что нам не о чем разговаривать. Потому что, если ты пришел за деньгами, и я даю тебе 20 тысяч, но кто-то дал 25 ― ты побежишь туда. Мне важно, чтобы мы с тобой сработались не на деньгах, а на чем-то другом, а деньги мы найдем способ зарабатывать». Простой посыл.
То же самое с IT-разработчиками. Это люди, которые сейчас привыкли к фану, к большим деньгам, привыкли, что за ними все бегают…
Соответственно, если мы им не создаем новое смысловое поле нашего сотрудничества, то они уйдут за деньгами.
*Александр Стома, основатель и руководитель компании HRedu
беседовала И. Галкина