Светлана Самолетова имеет более чем 15-летний опыт работы в тренинговом бизнесе и HR.
Специализируется на работе с интернациональными управленческими и проектными командами, оценке и обучении персонала, развитии лидерских компетенций, формировании пула талантов.
В настоящий момент возглавляет направление по оценке и развитию персонала в управляющей компании UCL Holding - международной транспортной группе, чьи предприятия осуществляют транспортировку грузов железнодорожным и водным транспортом, а также оказывают услуги в логистике и судостроении.
С 2015г. по 2018 г. Светлана работала в Китае (г.Шанхай), возглавляя функцию T&D в компании авиаперевозчике и мировом лидере на рынке уникальных, негабаритных и тяжеловесных грузов. Международный штат компании насчитывал более 3500 сотрудников.
До прихода в Группу компаний авиаперевозчика Светлана возглавляла Корпоративный университет аэропорта Шереметьево и руководила T&D функцией компаний в секторах Construction, Pharmaceutical, FMCG.
Светлана имеет опыт по разработке и проведению лекций по тематическим курсам для топ-менеджеров и слушателей МВА программ по дисциплинам «Лидерство», «Управление проектным персоналом», «Управление командой», «Эффективные коммуникации», «Эмоциональный интеллект».
Награждена Благодарностью Министра транспорта РФ.
Г-жа Самолетова закончила факультет психологии НГПУ. Имеет диплом в области менеджмента Московской Международной Высшей Школы Бизнеса (МИРБИС). Сертифицирована как гештальт-терапевт и экзистенциальный аналитик GLE-International Австрия.
Интервью
Что из китайского опыта менеджмента нам точно не подойдет?
Ежедневно в Китае открывается более 10 тысяч новых компаний. Какие-то являются филиалами крупных международных корпораций, другие – имеют исключительно китайские корни. Как правило, международные компании предпочитают ставить во главе руководителей из своей страны –таким образом менеджмент в Китае очень многогранен (американский, европейский стиль управления, русский) и все они вынуждены адаптироваться к специфике управления китайскими сотрудниками.
В то же время, в Китае очень высоко ценится западное образование, МВА, и «западный» стиль управления становится все более глобальным и пользуется признанием со стороны китайских менеджеров.
Конечно, есть сильные культурные и институциональные факторы, которые ограничивают принятие многих принципов и элементов западной теории управления в китайских компаниях.
Западный стиль управления как правило более прямой, конкретный и индивидуалистичный. Большое значение придается уверенности в себе, саморекламе. В то время как в китайской культуре (и здесь мы с ними очень похожи) наиболее важны групповое сотрудничество, коллективизм, индивидуальная скромность.
В Китае не принято быть инициативными, предлагать новые идеи, принимать решения самостоятельно. Часто это даже наказуемо. В случае нестандартных ситуаций китайские сотрудники обращаются к своему руководителю за советом и принимая эти советы они демонстрируют руководителю свое уважение и почитание.
Уважение, лояльность и трудовая этика часто ценятся больше, чем способности.
Еще одна отличительная черта китайского менеджмента – мелкий, тщательный контроль сотрудников.
Кто становится лидером у них и как?
― Много лет назад Дэн Сяопин сформулировал главный принцип поведения своей страны на международной арене: «нужно держаться в тени, копить силы, не претендовать на первое место, заниматься реальными делами, ждать своего часа». Надо сказать, что данный принцип хорошо иллюстрирует и поведение китайцев внутри компании.
Большинство компаний малого и среднего бизнеса – семейные, со всеми вытекающими последствиями: лидерами становятся члены семей. В целом карьерный рост происходит очень медленно, считается, что 5 лет на одной должности – это минимальный срок.
Многие компании понимают важность подготовки лидеров и запускают специальные программы. Из-за высокой стоимости использования экспатов и трудностей их погружения в местную культуру все больше и больше акцент смещается в сторону подготовки внутреннего резерва. Кандидаты проходят серьезную оценку (наиболее популярны в Китае оценка «360» и тесты математических способностей). При формировании программ резерва одной инициативы от самого сотрудника недостаточно – его обязательно должен номинировать и поддержать вышестоящий руководитель. Учитывая жесткую иерархию и культурные особенности страх «подсидеть» своего руководителя, по моим наблюдениям, в Китае больше чем в России раз в 10. Не скупятся китайцы и на программы подготовки – это может быть и хорошее западное образование, которое получает резервист и возвращается потом в родную компанию. Как правило, резерв в Китае готовится по конкретным направлениям и под конкретную задачу.
Ключевые компетенции, которые ищут в кандидатах и HiPo:
Адаптивное мышление (способность находить новое, не стандартное решение проблемам, не давая механических ответов)
Кросс-функциональное мышление (ориентация не только в своем предмете, но и смежных областях)
Способность работать с цифровой информацией (уметь работать с большими данными, делать на их основе выводы и прогнозы)
Работа в режиме многозадачности (способность определять приоритеты, распределять свое время и ресурсы на важное)
Межкультурная коммуникация (способность работать с коллегами разных культур)
Кроме этого, как я уже говорила, очень важно наличие хорошего западного образования. Таким образом идеальный кандидат – это китаец с хорошим западным образованием, выросший в китайской культуре и имеющий опыт работы в США или Европе.
Вовлеченность – в чем отличия у нас и у них?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
Светлана Самолетова, Руководитель направления обучения и оценки UCL HOLDING
беседовала И. Галкина