Многие забывают о демотиваторах, занимаясь мотивацией... а о них опасно забывать...
Уверена, каждый согласится, что в наше время одной из основных причин ухода топ-менеджеров из компании является потеря интереса к текущим задачам: они уходят на “новые перспективы” и интересные проекты, когда, по их мнению, на текущем месте ресурс их профессионального роста исчерпан или он просто устал. Уход ключевого менеджера из компании — это всегда стресс для бизнеса, а иногда и финансовые потери. Компании выгоднее удержать топ-менеджера, чем искать нового. Как удержать? Материальная часть мотивации – это всегда субъективный фактор. Да, немаловажный, но не основной. Мотивировать людей только деньгами легко, но опасно – всегда есть серьезный риск: руководитель может попасть в заложники манипуляций и злоупотреблений, да и экономический эффект для компании от такой мотивации сомнителен. А вот идейная мотивация требует больших личных усилий руководителя.
Мотивирует топов прежде всего, самореализация и идейное вдохновение. И руководитель организации – это главный “инструмент” мотивации топ-менеджеров – он сам “идейная мотивация”.
На мой взгляд, правильная мотивация топ-менеджмента в финансовой организации в первую очередь призвана удержать компетентного и ответственного профессионала в компании, защитить от профессионального выгорания. Совершенно ошибочно считать, что проблема профессионального выгорания касается только врачей-онкологов, хирургов или, например, учителей. Ничего подобного! Такие, казалось бы, “благополучные” профессии, как топ-менеджеры банка, подвержены профессиональному выгоранию ничуть не меньше, а может быть даже больше, чем признанные высоко рисковые профессии. Постоянный стресс, мнимая или реальная недооцененность, отсутствие внутренней миссии и, как следствие, отсутствие ответа на вопрос: “зачем я делаю то, что делаю?”. Помимо этого, все усугубляется высокими нагрузками и частыми перелетами, очень быстро превращают топ-менеджера в унылое существо, не способное ни на победу, ни на красивый проигрыш. Именно в этот момент так необходимо заново “зажечь” топ-менеджера новыми амбициозными задачами и целями, “возродить в нем идею». Ведь драйв топ-менеджеров является основой нематериальной мотивации и лояльности к компании, распространяющихся на всю организацию сверху вниз. И если в этот момент у руководителя нет ни желания, ни понимания его роли в системе мотивации компании, любые усилия hr-а будут тщетны. CEO и HR должны стать партнерами, идеологами мотивации. Это, как считают многие hr-эксперты, и есть единственная жизнеспособная модель управления мотивацией, которая нацелена на сохранение экономического смысла развития бизнеса.
И еще один важный момент – говоря о мотивации, мы, hr-ры, не должны забывать о демотиваторах! Мы должны их изучать, анализировать и проактивно предупреждать, создавая систему контроля мотивации. Ведь, возникая внутри компании, демотиваторы наносят непоправимый вред развитию бизнеса, напрямую влияют на эффективность каждого – от топ-менеджера до рядового сотрудника – это даже страшнее, чем полное отсутствие системы мотивации в компании.
*Татьяна Ведькалова, Директор по управлению персоналом, руководитель службы ПАО Банк Уралсиб
беседовала А. Верещагина