Не стреляйте в пианиста – играет как умеет

Автор: Владимир Кожухарь, бизнес-тренер

Комментарии к статье «Каждый хочет построить свою версию прекрасного будущего», Татьяны Кожевниковой

С большим интересом прочитал статью Татьяны Кожевниковой. Мой личный опыт подтверждает мнение Татьяны по каждому пункту, и мне приятно комментировать мысли специалиста чья профессиональная и человеческая позиции совпадают с моими.

В КОМАНДАХ, ГДЕ ДИРЕКТОРА ОПАСАЮТСЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА, РЕЖЕ ПРОИСХОДИТ ОТКРОВЕННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ ПРОБЛЕМ, РУКОВОДИТЕЛИ НЕ ВЫСКАЗЫВАЮТ СВОЁ МНЕНИЕ

Добавлю, что рассчитывать на откровенное обсуждение можно в случае, если эмоциональный фон функционального директора выйдет за пределы его нормы. Другими словами, если его намеренно или случайно выведут из равновесия. В этом случае он будет «резать правду», пока не пройдёт эмоциональный запал, или пока его не остановят. Такую форму обсуждения нельзя назвать экологичной и этичной, но, к сожалению, приходится с ней встречаться время от времени.

В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ ПЕРВЫЕ ЛИЦА ЗАЧАСТУЮ ПЫТАЮТСЯ ДОМИНИРОВАТЬ С ПОМОЩЬЮ УНИЖЕНИЙ, ОСКОРБЛЕНИЙ И ПОСТОЯННОГО СТАЛКИВАНИЯ КОЛЛЕГ ЛБАМИ

Да, это утверждение, как и предыдущий пункт прямо связано с общим культурным уровнем среды, в которой выросли и растут отечественные руководители. Думаю, что эти проблемы имеют место и в европейском менеджменте, но если говорить о среднем уровне, то стоит учитывать, что наша управленческая бизнес культура моложе, и это ещё период её взросления.

Изменение бизнес-культуры в моём понимании — это целенаправленное культивирование норм и правил, которые прививаются как обязательные. Они полезны для компании и бизнеса, они эффективны и ведут к прибыли. Но, когда эти нормы станут преобладающими над прочими сказать трудно.

МОТИВАЦИЯ ЗАВИСИТ ОТ ПРАВИЛЬНО СКОНСТРУИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПЕРЕМЕННОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

Правильно работающая финансовая мотивация — это фундамент деятельности для менеджера. Топ-менеджер, как и другие наёмные сотрудники, работает за деньги. Но, дополню слова Татьяны тем, что переменное вознаграждение работает рука об руку с нематериальной мотивацией, которую она же описывает как неформальное общении после работы, совместное праздновании торжественных дат и дарение памятных подарков.

На 100% согласен что это не просто приятные детали, а инструмент формирования атмосферы доверия и взаимопонимания внутри команды, которое в свою очередь повышает эффективность совместной работы и прибыльность компании.

В замечательной книге «Скорость доверия», автор Стивен Кови младший, предложены термины «налог на недоверия», и «дивиденды на доверие». В случае если один руководитель может обратиться к другому без длинных официальных проволочек и регистраций факта запроса, а второй не будет искать двойное дно в словах коллеги, и затягивать сам ответ и ответные действия, то в этом случае выигрывает компания. Быстро принимаются решения и растёт прибыль!

ЭТАП РАЗВИТИЯ, НА КОТОРОМ ОНА НАХОДИТСЯ, ВЛИЯЕТ НЕ НА МОТИВАЦИЮ, А НА ТИП СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ БУДУТ ТАМ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫ

...

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

Владимир Кожухарь, бизнес-тренер

беседовала А. Верещагина