Глава 7
Как гарантированно добиться от менеджеров нужных действий
(самая важная глава)
Надо понимать, что при управлении продажами руководитель контролирует два важных компонента: действия и результаты. Также он управляет двумя важными аспектами работы отдела: активностью и эффективностью работы менеджеров.
Во-первых, нужно проконтролировать, были ли выполнены действия, запланированные для достижения нужного результата. Если действия не выполнены, это гарантирует отсутствие результата.
Во-вторых, нужно отслеживать результат: приносят ли действия желаемый итог.
Оглядываясь на прошлые периоды, можно увидеть связки «сделай — получишь». Отдел продаж производил какие-то действия в прошлых периодах, и в итоге это дало определенный результат. Такую связку легко определить при условии, что вы фиксировали численные показатели работы и продаж.
Ключевая проблема отдела продаж — сотрудники просто не делают то, что нужно для достижения результата: не используют созданный скрипт в работе, не выполняют нормативы по звонкам, по своему разумению выбирают из всех техник, предлагаемых руководителем, одну-две, ковыряясь в них, как в товарах в супермаркете. Всё это вместе не дает возможности получить необходимый результат.
Представьте, что есть сотрудник, задача которого — ежедневно носить тяжелые мешки с цементом на расстояние три километра. Больше перенесешь — больше заработаешь. Вы даете ему чертеж автомобиля и говорите: сделай всё по чертежу, и будет чудо. Используя этот инструмент, ты за тот же день работы сможешь сделать в разы больше. Он смотрит чертеж и решает для себя: так, двигатель внутреннего сгорания — непонятное что-то, не верю в это, исключаем. Коробка переключения передач — да зачем? В итоге он устанавливает на металлической раме с колесами педальный привод. В конце концов, сотрудник будет жаловаться, что стало легче, но не сильно.
Или еще хуже. Из всей конструкции он возьмет совсем понятные для себя вещи. Например, аккумулятор, фару и сиденье. И по-прежнему будет носить на спине мешок с цементом, подсвечивая себе дорогу и периодически отдыхая в кресле.
Так система не работает.
Очень часто сотрудники в одном отделе работают по-разному, и каждый считает свой способ лучшим и наиболее действенным. Такая уверенность возникает потому, что они получали определенные результаты, используя этот способ. Но дело в том, что абсолютно любой способ дает результаты. Даже если ты грубишь и хамишь клиенту по телефону, не используешь ничего из техник продаж, у тебя всё равно будут продажи. Купят клиенты, которые клюнули на хорошее предложение компании. Они купят не благодаря менеджеру по продажам, а вопреки. В итоге у менеджеров формируется уверенность, что их система работает, и поэтому они зачастую не хотят ее пересматривать. При этом они не задумываются, что для того, чтобы поменялся результат, надо менять действия.
Текущие действия дают текущий результат. Если все готовы к тому, что нынешние результаты — это потолок, можно держаться за старую систему работы. Единственное, в чем можно быть уверенным, — это в том, что существующая система стопроцентно не дает нужных результатов, с гарантией.
Поэтому для получения максимального результата в процессе внедрения необходимо сделать следующие вещи.
1. Получить контроль над ситуацией. Если ваши сотрудники не держатся за работу и говорят: «За такие деньги я лучше работу найду», «Скажите спасибо, что мы за эту зарплату вообще на работу приходим», — то результата от них вы не получите.
Генри Форд рассуждал таким образом: я смогу построить лучшую компанию, если на меня будут работать лучшие. На меня будут работать лучшие, если я буду платить им в два раза выше рынка. Я буду платить в два раза выше рынка, если производительность труда будет в два раза выше, чем в среднем по рынку. И наказание в виде увольнения или штрафов, и награда в виде повышения или роста зарплаты эффективны только в одном случае. Если в компании есть «магнит», который притягивает.
Чтобы люди держались за работу, нужно сделать следующее: взять несколько сотрудников, которые готовы и хотят двигаться дальше, и прокачать их, чтобы показать всем, что здесь можно заработать, здесь платят, здесь дают профессиональные знания и возможность роста. В первые дни новые сотрудники отдела смотрят, сколько зарабатывают коллеги, насколько они лояльны, насколько держатся за работу. Иногда магнитом может быть зарплата выше рынка, которую не платят конкуренты, уникальный опыт, накопленный в компании, сотрудники-звезды, излучающие успех и вселяющие уверенность в том, что каждый может получить результат и вознаграждение.
2. Добиться знания материала, необходимого для достижения результата. Если люди не знают, что вообще нужно делать, то применить это точно не смогут.
Для этого проводится обучение, а через месяц после обучения — тест, чтобы отделить тех, кому обучение нужно, от тех, кому оно не нужно. Если тестировать людей сразу после обучения, то умный, но не замотивированный сотрудник пройдет тест лучше замотивированного, который воспринимает информацию медленнее. Если проводить тест через месяц, тот, кто не повторил материал и не использует в работе, его просто забудет.
3. Добиться правильного применения. Очень часто сотрудники свято уверены, что применяют всё, чему научились. При этом анализ одного конкретного телефонного звонка по чек-листу показывает им: это далеко не так. Определенная техника могла быть применена с пятью предыдущими клиентами, но не использовалась в этом конкретном звонке. И получается, что из двадцати обязательных элементов в звонке применяется только десять. Или сотрудники по-своему понимают некоторые техники, не улавливая нюансы или забывая информацию с течением времени.
Для контроля правильного применения техник применяется анализ записей звонков и анализ диктофонных записей встреч. Первое, что я бы сделал в отделе продаж, — добился бы тотальной записи звонков (с соблюдением юридических формальностей). Тогда легко считать производительность менеджеров. Посмотрев статистику, можно понять продолжительность звонков в течение дня. Можно оценить качество работы менеджера, анализируя звонок по чек-листу.
Чек-лист вы делаете в форме таблицы из двух колонок. В первой — что должно быть сделано, во второй колонке — отметки, выполнен этот пункт или нет. Во втором удобно ставить единицы и нули, чтобы видеть сумму баллов. Например, если в разработанном скрипте есть элементы «узнать имя клиента», «обращаться к клиенту по имени», вы эти пункты зашиваете в чек-лист, и так далее. Пример чек-листа приводится в
приложении. Можно ввести еще колонку «должно быть сделано».
....
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU