Зачем лидерам вовлеченность персонала?

Автор: Дарья Крячкова, Nornickel

Расскажите, пожалуйста, коллегам из бизнеса о том, какую роль играет вовлеченности людей в дело и почему топ­менеджмент компании отводит этой теме важное место?

Чуть больше года назад, на совещании, посвященном развитию корпоративной культуры, один из топ-менеджеров спросил нас: «А культура поможет нам произвести на 200 тонн никеля больше?». И мы ответили: «Конечно, поможет». Прошел год. В компании было сделано множество полезных и важных вещей, закупалось и модернизировалось оборудование, менялись производственные цепочки, оптимизировалась структура предприятий. А еще мы очень плотно занимались вовлеченностью сотрудников и корпоративной культурой. Недавно мы подвели итоги года. Норникель произвел на 2000 тонн никеля больше, чем в прошлом году.

Компания – это, в первую очередь, люди, которые в ней работают. Именно коллектив является основным активом. А топ-менеджеры –  очень прагматичные люди, и им важно, чтобы все активы давали максимальную отдачу. Если сотрудник вовлечен в работу организации, он обеспечивает максимальную отдачу. В компаниях с высокой вовлеченностью выше производительность труда и качество, они быстрее растут, у них больше капитализация. Так говорят исследования, и наш опыт это подтверждает. Мы провели, основываясь на наших данных, статистический анализ и выявили, что есть отрицательная корреляция между вовлеченностью и травматизмом и абсентеизмом. Иными словами, вовлеченные сотрудники реже прогуливают и внимательнее относятся к правилам техники безопасности. Уже только ради этого стоит заниматься этой темой.

Как изменилась корпоративная культура «Норникеля» за последние 15 лет? Что вам удалось воплотить в духе времени и новаций?

― 15 лет назад HR-функция в компании была, что называется, «транзакционной» – основные задачи были связаны с кадровым делопроизводством. Сейчас задача кадровой службы – быть партнером для бизнеса и помогать в достижении целей компании. Именно поэтому нам важно, чтобы компания стала более надежной, эффективной, ответственной, профессиональной, ориентированной на развитие и сотрудничество – потому что мы считаем, что это поможет реализовать нашу стратегию.

Приведу пару примеров.

Возьмем ценность «Развитие». В компании всегда были в почете изобретательство и инновации. Ту же технологию производства высокочистого кобальта мы разрабатывали сами. Но в современных бизнес-реалиях важно перейти от изобретательства, можно даже сказать «кулибинства», к системному развитию, которое бы охватывало всю компанию в целом. Так в компании появился масштабный проект «Технологический прорыв». Он задействует множество процессов – от 3D-моделирования шахт и цифровизации процессов до использования технологий блок-чейна и подземного позиционирования.

Второй пример – ценность «Сотрудничество». В исследовании вовлеченности мы выяснили, что сотрудникам не хватает прямого общения с руководителями, причем не со своими прямыми начальниками, а с руководителями высокого уровня. Не налажено взаимодействие, обмен информацией недостаточен. Как результат, с прошлого года мы запустили специальный формат общения руководства с коллективами – «Корпоративный диалог», где каждый может задать свой вопрос и получить на него ответ. В этом году рассчитываем, что такое мероприятие пройдет на всех предприятиях группы.

Такую работу мы проводим по всем шести корпоративным ценностям.

Эксперты считают (УП 45), что такие признаки вовлеченности, как преданность компании, согласие с культурой, удовлетворение условиями труда и гонораром еще не есть вовлеченность. Истинная вовлеченностьэто когда сотрудник желает улучшаться в компании и готов работать в экстремальных условиях. Ваше мнение?

― Вовлеченность — это искреннее неравнодушие сотрудника к компании и свой роли в ней. И такое отношение зависит от множества факторов: удовлетворенности сотрудника, его приверженности, его мотивации, внутренней энергии.

А если начать разбирать факторы дальше, то вы увидите, что удовлетворенность, например, зависит не только от зарплаты и условий труда, но и от отношений в коллективе и с руководством, наличия интересных целей и задач, перспектив развития. Приверженность подразумевает не только низкую текучесть персонала, но и готовность ассоциировать себя с компанией, позитивно отзываться о ней. По-настоящему вовлеченный сотрудник не будет отзываться плохо о компании, скорее он будет видеть проблемы и прилагать усилия к их устранению.

Поэтому вовлеченность – это готовность максимально использовать свой потенциал в работе и получать от этого удовольствие.

Ну, и про экстремальные условия… В шахтах под землей, в мороз и полярную ночь условия, мягко скажем, не тепличные. Но вовлеченность нам нужна вовсе не для того, чтобы люди рисковали своими жизнями, наоборот, наша задача – сделать так, чтобы работа в «Норникеле» была безопасной и надежной. И мы считаем, что вовлеченные люди могут построить свою работу так, чтобы она не требовала «подвига» и риска для жизни.

Ряд успешных фирм стали измерять уровень вовлеченности персонала и получили поразительные данные, позволившие скорректировать политику и лучше сплотить людей. Ваше мнение об изменении вовлеченности?

― Оценка вовлеченности – это метрика, а градусники, как известно, не лечат. Важно, получив информацию от сотрудников, сравнив себя с другими компаниями, понять, куда и как двигаться. Проведя исследование вовлеченности в Норникеле, мы увидели, что наши сотрудники чувствуют социальную защищенность и довольны социальными льготами. При этом им остро не хватает обратной связи с руководителями по результатам работы. Как ответ мы запустили в компании программу обучения руководителей навыкам предоставления обратной связи. В целом в компании на основе результатов исследования был разработан и реализован целый набор мероприятий по улучшениям. Вот эти действия и их эффект – в них суть. Если мы сделали все правильно – в следующем исследовании мы увидим рост вовлеченности.

Полагая, что у «Норникеля» сильный бренд привлекательности работодателя, УП хотел бы узнать о том, как вы нивелируете тот негатив, который неизбежно есть, в силу суровых климатических условий и самого процесса в отрасли (экология, шум, стрессы)?

― Да, а также низкая событийность и удаленность основных площадок от остальной страны… Есть много объективных факторов, которые работают против нас, но тем интереснее задача. В 2018 году мы заняли четвертое место в рейтинге лучших работодателей России и первое в горно-металлургической отрасли. Есть понятные вещи – соцпакет, стабильность компании, конкурентоспособные зарплаты. Но еще Норникель дает удивительные возможности самореализации и масштабные интересные задачи. Недавно один из наших руководителей на конференции кадрового резерва компании рассказывал, как прошел в Норникеле путь от электролизника до директора завода. Мало где можно сделать такую карьеру. Мы развиваем наших работников, предлагая программы обучения для самого разного уровня: от «Первой Арктической» – программы для молодых сотрудников, недавних практикантов, до «Лидеров Норникеля» – комплексной программы для руководителей высшего звена.

Компания делает очень много для того, чтобы регионы нашего бизнеса были привлекательными, а главное – живыми местами, где люди могут быть счастливы и жить полноценной жизнью. Например, у нас есть программа «Мир новых возможностей», где мы поддерживаем общественные инициативы. В прошлом году мы реализовали 116 таких инициатив.

Компания участвовала в реконструкции аэропорта в Норильске, ведь это по сути единственные ворота во внешний мир для всего города. Мы организовали прокладку высокоскоростного интернета в Норильск и построили самый северный в мире аквапарк. Очень много делается и для экологии региона, а она у нас непростая. Это и наш новый серный проект, и закрытие устаревшего Никелевого завода, и поддержка заповедников и парков.

Это настолько интересная и содержательная тема, что ей можно посвятить отдельное интервью, но, если совсем коротко, мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники могли жить полной жизнью и на работе, и после нее.

Вовлеченность не может существовать, если топы не лояльны компании. Но бывают ситуации, когда некий топ реально незаменим, но не вовлечен и даже открыто не лоялен. Ваш совет коллегамкак с ним быть? Как коллективу объяснять такой нонсенс?

― Наша практика показывает, что те топ-менеджеры, которые не разделяют ценности компании, так или иначе, довольно быстро ее покидают. Им сложно работать в команде, где приняты иной стиль и отношение к работе, коллективу.

Когда вы начинаете новый проект по изменению корпоративной культуры, коммуникации никогда не будет слишком много. Помогите руководителям донести смысл и суть управленческих решений до всего коллектива, поддержите бизнес-цели и важнейшие проекты программами по развитию корпоративной культуры, расскажите и докажите важность вовлеченности для результатов работы подразделения. Изменение культуры – это долгий и сложный путь. Не бывает быстрого перехода из одного состояния в другое. В разговоре с коллективом важно честно говорить и о том, что удается, и о том, что еще предстоит улучшать и изменять. Главное – неотступно следовать выбранному маршруту.

Ответственность и вовлеченность: как сбалансировать строгость контроля, не нанеся вред вовлеченности?

― На мой взгляд, с ростом вовлеченности потребность в контроле уменьшается.

Например, в течение 2018 года в моей команде у 20 % сотрудников существенно изменился функционал. В большинстве случаев это новые
проекты, которые они сами разработали.

Работа над этими проектами продвигается легко, люди воодушевлены возможностью самореализации и приходят с результатами и идеями. В строгом контроле такой формат работы не нуждается вовсе. Контроль в этом случае заменяется помощью и советом, за которым к руководителю сотрудники приходят сами.

Адаптация новичков и вовлеченность: каковы маркеры того, что кандидат включился в работу и стал вовлеченным?

― От правильно выстроенного процесса адаптации зависит, будет ли сотрудник ассоциировать себя с компанией, коллективом или нет. Самый простой маркер – это когда сотрудник стал говорить: «Мы» и «У нас в компании». 

*Дарья Крячкова, HR Director Nornickel




Беседовала И. Галкина

Журнал ,
2019 г.