Как появляются идеи перемен в
HR банка «Уралсиб»?
HR должен меняться в соответствии с теми
задачами, которые ставит перед собой бизнес, вместе реализовывать поставленные
цели. Цель службы по работе с персоналом банка
«Уралсиб» — действовать проактивно и последовательно. Мы должны иметь высокую
степень адаптивности и способность быстро менять HR модель под
бизнес-потребности банка.
HR должен в какойто мере быть локомотивом этих изменений. Были у вас какието проекты, которые инициировал HR?
― У
нас очень слаженная команда, и за последние три года выстроена устоявшаяся
система работы с бизнесом. Это партнерские отношения, и перед тем как начинать
какой-то проект, мы понимаем, какую мы роль должны сыграть в этом проекте, будь
то открытие нового направления бизнеса или трансформация имеющегося. Так что,
«локомотива» нет, есть большая совместная работа. Инициативы, конечно есть, и
мы их продвигаем, убеждаясь в их целесообразности и своевременности.
Какие самые значимые трансформации произошли в HR «Уралсиба»?
― За три года работы в «Уралсибе» нам удалось
максимально трансформировать функцию HR для реализации задач, которые стояли
перед банком. Мы полностью воссоздали Центр экспертиз: провели реорганизацию
Корпоративного университета, с нуля организовали централизованное подразделение
подбора персонала, централизовали функцию «Компенсации и льготы», функции учета
кадров,
кадрового делопроизводства. Были введены единые стандарты ведения
делопроизводства в кадровой системе. Сейчас заканчиваем трансформацию
подразделения HR бизнес-партнеров. То есть на данный момент у нас работает
полноценная HR-структура, которая поддерживает все бизнес-процессы. И мы не
останавливаемся — в прошлом году начат большой проект по автоматизации
процессов HR. Впереди еще три масштабных проекта: мы осознанно вступаем в
Грейдинг; у нас большой проект по формулированию ценностей и миссии банка;
прошел пилотный проект по измерению вовлеченности персонала ― мы решили
масштабировать полученный опыт уже в этом году на весь банк.
Создание системы ценностей для всех сотрудников – достаточно сложная задача. Что Вам кажется самым сложным при этой трансформации?
―
Банку «Уралсиб» 30 лет. У нас очень много людей, которые фактически стояли у
его истоков. За это время банк объединил под своим началом многие финансовые
структуры с разнообразной культурой. Три года назад у нас была первая дискуссия
о необходимости и своевременности формулирования обновленных ценностей и миссии
банка с учетом новых бизнес-задач. Мы пришли к общему мнению, что на тот момент
начинать такой проект было рано — шло формирование обновленной команды, шел
активный приток новых сотрудников, разрабатывалась новая стратегия, внедрялись
системы мотивации и оценки эффективности. Происходило очень много изменений,
которые и должны были стать основой обновленной системы ценностей. А что самое
главное было в этот момент? Нам должны были поверить, принять и реализовать
изменения, понять, что обновленная система ценностей — это то, что нам всем
нужно. Почему начали именно сейчас? У нас сейчас есть успешный опыт реализации
стратегии за прошедшие три года. У нас многое изменилось. Руководители на всех
уровнях открыто делятся с сотрудниками общими целями и задачами: к чему
стремимся, почему выбрали именно такую стратегию, что ценим в людях, как
оцениваем результат и за что готовы платить. И мы получили «запрос снизу» —
наши сотрудники хотят, чтобы это было задекларировано в целях и миссии
организации. По их мнению, это поможет им, в том числе более успешно продвигать
услуги и продукты банка нашим клиентам. И мы инициировали проект в конце
прошлого года.
Какая трансформация эффективнее – инициированная сверху или снизу?
―
Трансформация сверху более распространена, особенно когда надо выводить
организацию из стагнации. И в нашем случае было именно так. Надо отметить, что
в трансформации сверху всегда действует правило: принимай, участвуй или уходи.
Поэтому
одной из задач трансформации сверху должна быть задача по удержанию ключевых
сотрудников — их нужно получить в союзники и реализовывать с их помощью изменения.
Что касается трансформации снизу — встречаются нередко случаи, когда в зоне
комфорта люди не хотят ничего менять, особенно когда ты в этом комфорте уже
живешь и трудишься лет десять. В такой ситуации трансформации снизу не
дождетесь никогда.
Но
трансформацию снизу можно стимулировать. У нас, например, активно работает
Лаборатория идей, и там как раз и зарождаются те трансформации снизу, которые
меняют бизнес-процессы, стимулируют разработку новых продуктов и подходов в
работе с клиентами, формируют новые подходы к системе мотивации за результат.
По каким признакам вы понимаете, какие изменение приживутся, а какие нет?
― Если вы внедряете изменения, то должны уже быть уверены, что они «приживутся». Поэтому есть смысл инициативы пилотировать там, где это возможно. По результату пилота смотреть на результат и масштабировать на всю организацию успешный опыт. Именно так мы и действуем в большинстве случаев. Но я хочу отметить важный момент — если вы сталкиваетесь с сопротивлением изменению, то это не значит, что оно не приживется. Сопротивление точно не является признаком, о котором Вы спрашиваете.
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Татьяна Ведькалова, Директор по управлению
персоналом, руководитель службы ПАО
«БАНК УРАЛСИБ»
Журнал
,
2019 г.