Как вы понимаете термин
«менеджеры будущего»? Что это такое? Что входит в это понятие?
Менеджеры будущего – это люди. Сейчас все
очень быстро меняется, и мы не можем сказать, какими люди будут завтра, через 5
или 10 лет. Мы живем в очень быстро меняющемся мире. И менеджеры будущего
должны быть готовы к этому. Каким образом? Конечно, какие-то компетенции,
которые сейчас есть у менеджеров, будут необходимы и в будущем, например
критическое мышление. Также особенное значение будут иметь адаптивность и любознательность.
Требования к менеджерам могут меняться в зависимости от того, что необходимо
компании. В зависимости от этапа развития и задач для каждой компании нужен
«свой» менеджер.
Чего
мы ожидаем от менеджеров? Нам нужны менеджеры, которые способны решать
нестандартные инновационные задачи и могут управлять своими сотрудниками в
условиях, когда постоянно появляются новые технологии и новые бизнес-модели.
Я,
конечно, не могу предсказать будущее, но, как специалист по управлению
персоналом, я бы сказала, что к будущему готов будет тот человек, который может
быстро адаптироваться, следит за тенденциями и будет готов работать и жить в
меняющемся мире.
Какие у вас критерии подбора персонала? Есть какойто прицел не конкретно на человека, а глобальный, который Вы не озвучиваете кандидату?
― Да,
у нас есть свои критерии. За более чем 100 лет существования компании мы
переживали разные этапы. Но мы всегда развивались, находили новые
стратегические возможности. Наша компания была основана в 1908 году графом Фердинандом
фон Цеппелином как предприятие по строительству дирижаблей. Потом на смену
дирижаблям пришли самолеты, а мы стали создавать другие продукты и заниматься
другим бизнесом. При этом применили свой опыт для развития в новом направлении.
Я
думаю, что основной фактор успеха и «живучести» компании заключается в
способности переориентироваться в изменяющемся мире использовать уже имеющиеся
компетенции, чтобы быстро меняться и двигаться дальше. Вот это и есть
особенность нашей компании и потенциал, который позволяет развиваться.
Адаптивность – одна из основных компетенций, далее – сила воли, настойчивость,
стратегическое мышление, способность найти свою нишу, определить, как и в каком
направлении будет дальше развиваться твой продукт.
Какие у вас основные успешные направления?
― Мы
являемся официальным поставщиком техники, оборудования и запасных частей
производства компаний Caterpillar, Ponsse, AGCO и других индустриальных
брендов. Наша компания является частью крупного немецкого концерна Zeppelin
Group. Наша специализация – строительная, горнодобывающая,
дорожно-строительная, лесозаготовительная и сельскохозяйственная техника. У
концерна есть еще и другие направления бизнеса: силовые установки, аренда,
промышленный инжиниринг. И в этой диверсификации бизнеса, в том, чтобы
постоянно искать возможности для развития, тоже заложен потенциал. Менеджеры
компании управляют этими процессами. И
они должны быть готовы к изменениям.
Каким
образом мы ищем своих кандидатов? Зависит от того, кого мы нанимаем: руководителей,
специалистов, которые ремонтируют технику или продают технику. Это же разные
компетенции, разные профили. Для каждого профиля есть свои требования, есть
необходимые качества, которые должны быть у кандидата. Общие требования для
всех наших кандидатов – это клиентоориентированность, нацеленность на
результат, способность взять на себя ответственность, умение сотрудничать на
разных уровнях. Потом мы эти компетенции развиваем у наших сотрудников. У нас
есть несколько учебных центров, оснащенных необходимым оборудованием для
развития технических навыков. Что же касается менеджеров, то мы стараемся найти
тех, которые могут потенциально решать сложные нестандартные задачи, развивать
новые бизнесы, а также готовы меняться и адаптироваться к изменениям стратегии.
Это то, что мы делаем сейчас. И в будущем я думаю, эти компетенции останутся
актуальными.
Мы
растим и развиваем будущих менеджеров внутри компании, планируем кадровые
замещения и продвигаем сотрудников на управленческие должности. Мы замечаем
сотрудников, которые обладают лидерскими качествами, способны вести за собой
людей, мотивировать их, решать нестандартные инновационные задачи, мотивированы
сами, проявляют инициативу, силу воли и настойчивость. Это очень важные
качества – способность человека стратегически добиваться выполнения целей,
последовательно выполнять задачи.
Это все в идеале. А
жизнь – она другая.
― Да,
но мы стремимся и развиваемся, нас мотивируют цели.
Очень многие компании спрашивают кандидатов (даже пришедших из крупных компаний) была ли у них на рабочем месте такая обязанность, как взаимозаменяемость. Обязаны ли они были готовить документы, рабочее место, чтобы в любой момент их мог заменить руководитель, коллега или ктото еще. И если такой привычки не было, то таких людей на работу не берут. Либо берут «нулевых» людей, тестируя их, что они адаптивные, что они смогут принять это естественно. Чтобы они не стали «незаменимыми». Вопрос к Вам: насколько для Вас критичен этот момент заменяемости сотрудников?
―
Заменяемость сотрудников зависит от вида деятельности. Допустим, в сервисе все
заменяемы. Потому что процессы структурированы и регламентированы, к клиенту
могут отправить любого механика, у каждого из них есть достаточная для
выполнения работы квалификация.
Наши специалисты по продажам проходят обязательное обучение и могут объяснить клиентам преимущества нашего оборудования и техники, и они могут заменять друг друга. Во всем, что касается бизнес-процессов нашего основного производства, здесь все люди могут заменять друг друга, если есть необходимость. Вся информация и документация введены в служебную систему. Конечно, компания не может зависеть от отдельной личности. И система управления должна быть выстроена таким образом, чтобы сотрудники были заменяемы. На более высоком уровне управления может быть влияние личности руководителя. Но в целом все процессы построены и регламентированы, поэтому один человек не обладает каким-то специальным знанием, которое бы не было доступно другим. Например, в сфере работы с персоналом я никогда одна проектом не управляю, в проекте обычно участвуют несколько сотрудников, и обязанности распределены между сотрудниками. Поэтому если кто-то заболеет или будет в отпуске, то всегда можно перераспределить обязанности между другими сотрудниками, и передать работу другому человеку. Я думаю, что в данном случае идет речь об управлении рисками. Компания должна постоянно выявлять и готовить сотрудников, которые могут стать кандидатами на замещение ответственных или ключевых позиций. Таких преемников мы готовим на всех уровнях управления. Это один из наших основных процессов в управлении персоналом: выявлять и развивать сотрудников с потенциалом, которые могут заменить своих руководителей через два, три или четыре года. Это основа здорового функционирования любой компании.
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Светлана Краснова, директор по управлению
персоналом в России и в СНГ Zeppelin
Журнал
,
2019 г.