Есть такое понятие – человеческий капитал. Как оценить интеллектуальный капитал бизнеса в плане управления? Догнали ли мы Запад в технологиях управления?
очти 30 лет новая Россия живет в новом капитализме. Я 38 лет работаю управленцем. В 1981 году молодым специалистом меня распределили на крупное военное предприятие в Тульской области и сразу поставили начальником локомотивного депо, где было 10 единиц тепловозной техники, 130 сотрудников ― машинисты, помощники и т. д. Как работать с коллективом, в вузе не обучали. Я ехал на новое место работы и не знал, как буду руководить. Я знал, как ремонтировать тепловозы, как строить железные дороги, как управлять автомобильным транспортом, а вот в этой сфере никаких знаний не было. Стал искать литературу ― нашел только приложение к журналу «Огонёк» почти карманного формата под названием «Памятка мастеру». Там говорилось, как мастер должен проводить встречи, совещания, ставить задачи и т. д. ― я зачитал книжечку до дыр. Но получая собственный первый опыт, приходилось набивать шишки. В 1991 году я ушел в бизнес. Знаний тоже не было, были только опыт и огромное желание. Когда в 1992 году в составе группы из 32 человек я приехал в Италию, узнал, что, оказывается, кроме денег, есть какая-то «мадригальная прибыль», «операционная прибыль»… Термин EBITDA вызывал у нас приступы неудержимого смеха.
В 90-е годы знания приобретались за счет огромного желания, в нулевые годы началось системное обучение, а сейчас, в век информации, в век интернета, те, кто хочет получать знания, получают их без проблем. Причем мировые знания. Последние 25 лет я работаю генеральным директором компании и имею возможность сравнить. Например, нашему ГАЗу от дилеров нужно было только одно ― как можно больше предоплат. А как я продаю машины, кому, какую даю гарантию, где их ремонтирую, что с ними делаю, как рекламирую, какая у меня структура ― в 90-е никто этим не интересовался. Важно было только одно ― сколько сделал предоплат.
Потом я стал дилером Audi ― здесь совершенно другие подходы. Этот концерн перенес в дилерское сообщество России лучшие мировые практики. И это позволило мне стать лучшим директором в Европе по признанию Audi AG, поскольку мы стали самым прибыльным предприятием. Добиться этого удалось за счет обучения, за счет новых знаний, которые я черпал из всех доступных источников. Какие это были источники? Первый ― самообразование. Второй ― курсы Audi для топ-менеджеров. Третий ― бизнес-образование в России, в Европе и по всему миру. Я учился в Италии, в Германии, в Англии, два года подряд ездил в Америку, был в Пекине. Сейчас везде все открыто, и можно обучаться по вектору 360 градусов ― ищи, звони, плати, договаривайся и получай знания. Нужно только желание вкладывать в свои мозги.
В целом о качестве управления в российской экономике говорить трудно, потому что она многоукладная. В Пермском крае кто-то где-то сейчас пилит лес бензопилой «Дружба -2», а в самой Перми молодые продвинутые ребята делают тысячами роботов, которых покупают американские компании. Некоторые компании не то что догнали, а перегнали мировые практики, некоторые находятся на уровне. Но их немного. Большинство отстают. Вначале я ездил учиться по всему миру, а потом учились уже у меня. Когда я выступал в Париже, в Мюнхене, в Афинах, в Берлине и рассказывал, как внедрил систему управления приоритетами на базе ССП (сбалансированной системы показателей), то и французы, и немцы и греки мне потом говорили, что пришли послушать русского ради экзотики, но поняли, что есть чему поучиться, потому что у них этого нет. Они были просто ошарашены уровнем менеджмента.
Потом иностранцы приезжали к нам в дилерский центр на Таганку учиться, и Audi платил мне огромные гонорары, чтобы я показал им, как нужно делать бизнес. Мы стали лучшим предприятием Европы, начав продавать автомобили из полуподвального помещения, где за одним столом сидели три продавца, стояло три компьютера и еще три стула для посетителей. Потом на те деньги, которые заработали, построили новый дилерский центр. Все зависит от мотивации самого руководителя. Сейчас есть широкие возможности получать образование.
Я поставил перед собой цель за 5 лет выступить в 100 городах России и Европы. Сейчас провожу мастер-классы по всей России, в том числе по 10 в Москве и Санкт-Петербурге. Я делюсь своими практиками ― реальными, проверенными в бизнесе, и достижениями, рассказываю, как я это сделал, рассказываю о своих промахах, ошибках. Умные предприниматели приходят ко мне на мастер-классы, на бизнес-консультации, некоторые просят мои книги, чтобы быстрее все узнать. Кто хочет, тот находит. В каждой второй книге по управлению пишут про Илона Маска, Била Гейтса и Марка Цукерберга, так что и читать уже не хочется, поскольку от этого ничего в российской экономике не изменится. Я реальный бизнес-практик. Реальные бизнес-практики, которые делятся опытом, ― большая редкость. Они, как только зарабатывают хорошие деньги, уезжают жить на Запад.
Говорят, что самое ценное – ошибки и их анализ. Какие свои ошибки Вы считаете самыми серьезными?
― Ошибки ― это точки роста. Самая большая ошибка ― их не замечать и не учиться на ошибках. Я выпустил книгу «Ген. директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски», которая стала бестселлером, выдержала за полтора года 6 изданий и стала лидером по количеству упоминаний в интернете. В этой книге я пишу о своих ошибках. Кроме того, я сделал мастер-класс «Наука побеждать», где рассказываю не только о 31 фундаментальном подходе, которые дают возможность прорыва, но и о 34 своих ошибках. Я единственный в России, кто открыто рассказывает о своих ошибках и дает их анализ. Я делаю это потому, что каждая ошибка ― это потеря времени, денег, ресурсов, а иногда даже здоровья. Хочу, чтобы мои молодые коллеги-руководители знали мои ошибки, их не совершали, а совершали свои. Вы знаете: чтобы научиться кататься на велосипеде, надо раз 10, 20, 30 упасть. Если у тебя колени не побиты, ты не умеешь кататься на велосипеде. Так же и в бизнесе. Но есть такие ошибки, когда одна, вторая, третья ― и бизнес схлопнулся. Поэтому я рассказываю про свои и крупные, и мелкие ошибки.
Одна из ошибок ― экономия на автоматизации бизнес-процессов, работы сотрудников. В этом случае ты не экономишь, а теряешь. В 2010 году я был на конференции в Сан-Франциско. Поехали в Силиконовую Долину, по пути заехали на одно предприятие, где я посмотрел, как автоматизирован колл-центр. Посмотрел, удивился и понял, что мы работаем допотопно. Звонок раздался ― обслужили, палочку поставили, каждая девушка занесла контакты в таблицу Excel, потом сбили и узнали в CRM, сколько клиентов нам позвонило. Я думал: у меня сидят девушки, получают по 500 долларов – зачем мне дорогостоящая аппаратура за сотни тысяч? Я экономлю на этих девушках, при необходимости лучше еще одну возьму. Оказывается, чем больше я их беру, тем больше теряю. Я вернулся, приобрел за 170 тысяч долларов оборудование Avaya. И как только мы его поставили, обучились работать ― в первый же день эта аппаратура сообщила мне, что 16 % клиентов, то есть каждый шестой потенциальный покупатель, до нас не дозвонились. До этого я был счастливым человеком, потому что этого не знал и спал спокойно. Когда же посчитал, оказалось, что на этой псевдоэкономии я теряю миллионы долларов. Наш рекламный бюджет составлял до 3 млн долларов в год, а каждый шестой покупатель не мог до нас дозвониться.
Автоматизация шлифует бизнес-процессы, исполнение, уменьшает влияние человеческого фактора и дает реальную картину в режиме реального времени.
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Владимир Моженков, Член правления ГК АСЦ
Беседовал А. Гончаров
Организация интервью А. Юрова