Неужели в DNS, где 26000 сотрудников применяют коучинговый стиль управления (КСУ)?
КСУ только начинает проникать в арсенал
управленцев. Само собой, что основные управленческие стили другие, как и во
многих отечественных компаниях. На текущий момент мы, как отдел обучения и
развития персонала, знакомим управленческое звено с КСУ. Мы учим их
формулировать эффективные открытые вопросы для работы с персоналом, с целями
подразделений.
И в чем выгоды компании при применении КСУ?
― По
опыту внедрения КСУ в других компаниях (т.к. в данной компании мы только начали
это делать) могу сказать, что КСУ помогает руководителям выйти на новый уровень
взаимодействия с сотрудниками:
1.
предоставление развивающей обратной связи с помощью вопросов, которая
стимулирует сотрудников анализировать свое поведения, искать варианты
2.
помощь в поиске ресурсов и вариантов решения задач. Т.е. руководитель – не
единственный эксперт, который должен знать как и что делать, а готов слушать и
слышать сотрудников
3.
повышение ответственности сотрудников. Руководитель задает вопросы – сотрудники
отвечают, самостоятельно формулируют решения.
4.
Повышение вовлеченности и инициативности сотрудников. Когда руководитель готов
слушать и слышать, предоставлять возможность проявить себя и предложить свои
варианты, а не только раздавать задачи и говорить как должно быть – это в корне
меняет отношение сотрудников к выполняемой работе.
Допустим, топы согласятся перейти на КСУ, а сколько по времени растянется процесс?
―
Однозначного ответа нет на этот вопрос. Что считать переходом на КСУ? Как мы
поймем, что все ТОПы уже перешли на КСУ? Когда каждый из ТОПов способен
провести коуч-сессию по всем канонам 11 компетенций коуча? Или когда хотя бы 1
из ТОПов станет регулярно на Совете директоров задавать открытые вопросы,
стимулирующие осознание? Тут ответ у каждой компании будет свой. По мне, так
это процесс без конечной даты, т.к. постоянно требуется обучение инструментам
коучинга, регулярная практика, наблюдение за реакцией и принятием со стороны
подчинённых, к тому же возникают сложные и неоднозначные случаи, которые было
бы неплохо обсудить с профессионалами (например пройти менторинг или
супервизию, ну или хотя бы запросить развивающую обратную связь на своей
применение КСУ). КСУ само по себе обречено на вымирание, важно формировать
коучинговую культуру на всех уровнях компании. Это может занять несколько лет.
Кто и почему будет
против перехода?
―
Закостенелые консерваторы, для которых привычнее всего авторитарный стиль
управления и ко всему новому они относятся – минимум с опаской, максимум – с
агрессией. В их представлении стиль «упал –отжался» самый эффективный, т.к. уже
многие годы приносит ожидаемый результат.
Против могут быть и те, кто очень редко учится и следит за изменяющимся рынком. Часто это могут быть представители старшего поколения, которые живут по принципу – какое образование 1900-лохматом году получил – так и работай. Хотя среди таких товарищей встречала и очень много прогрессивных руководителей, которые прислушиваются к современным методам и пробуют на себе.
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Анна Парьева, бизнес-тренер
Беседовала А. Юрова
Справка о спикере:
Эксперт по развитию персонала и работе с вовлеченностью
Ведущий бизнестренер федеральной HR службы «ДНС Ритейл»
Коуч ACSTH (более 100 часов коучинговой практики).
Автор «Еженедельник профессионального развития. Step by step»
Опыт в цифрах:
1. Опыт проведения тренингов: с 2012 г.
2. Количество проведённых тренингов — 59
3. Количество тренинговых часов — 318 тренингчаса,
4. Количество обученных человек на тренингах 876 человек
5. Количество консультаций 156
6. Количество разработанных программ — 65
7. Количество коучинговых часов 150+ (индивидуальные коучсессии)