В Португалии 90 % ввп дают семейные фирмы. Зачем Вам из успешной и приспособленной “гусеницы“ становиться “бабочкой” и проходить непростую процедуру “кокона“?
По данным Росстата, доля малого и среднего бизнеса в России за
2017 год составила 21,9%. При этом доля семейных фирм может быть в десятки раз
и меньше. Непростая процедура перехода обусловлена банальным выживанием.
Конкуренты не дремлют, развиваются, применяют новые технологии привлечения и
удержания клиентов. Успех не может быть постоянным, если топтаться на месте.
Цены на обеспечение выполнение заказов растут, поэтому даже семейный бизнес
вынужден расти, привлекая новых клиентов, расширяя список предлагаемых услуг. У
клиентов растут запросы, и приходится изыскивать дополнительные ресурсы, чтобы
их оказывать в полноценном комплексном объеме. Если не развивать семейный
бизнес, то выхода всего два: закрываться, потому что он не может
соответствовать веянию времени и вызовам, в том числе технологическим, либо
идти работать по найму, и все равно закрывать собственное дело. На двух ветках
не усидишь. При всех сценариях, кроме развития собственного семейного бизнеса
шансов «оставаться на плову» и «ждать у моря погоды» нет.
Что будет (и часто бывает), если просто обьявить персоналу СФ (семейной фирмы), что завтра мы становимся системной компанией и начнем работать по новым регламентам, которые всем вам выданы под роспись?
― В семейной компании не
все сотрудники связаны кровными узами. К примеру, у предприятия есть
собственник, его сын занимается оперативным управлением фирмы. С ним вместе
работают «семейные сотрудники», а точнее друзья собственника, которые вместе
окончили один университет. Но ведь есть и остальные люди, которые трудятся
непосредственно на передовой. Будет только лучше, если прописать им новые
правила и инструкции, по которым нужно будет жить в новых системных реалиях, а
не обрабатывать только «теплых» постоянных клиентов фирмы.
Кроме того, имеет смысл
нанять новых сотрудников, поставив им в задачу измеримые и достижимые KPI.
Новый персонал подстегнет работу текущего, показав что ничего в семейном
бизнесе не вечно и что они в любой момент могут остаться “за бортом”. Семейный
бизнес отличается от системеного тем, что это “только бизнес и ничего личного”.
В чем плюсы и преимущества для роста в семейной компании?
― Это скорее не плюсы, а
единственный выход для его сохранения. Растет бизнес, растут доходы и прибыль
собственников фирмы. Обратная сторона развития это стагнация, что неминуемо
приводит к потерям и в итоге к банкротству.
Если в планах у
собственника стоит цель выжить, то только развитие является естественным
продолжением жизненного цикла, причем любого предприятия. Кроме того,
появляются возможности для диверсификации бизнеса, его масштабирования,
оказания услуг в других городах, регионах и даже странах.
Каковы пределы развития СФ? Что в ней начнет разваливаться изнутри при масштабировании?
― Слышал я разговор двух
предпринимателей на ПМЭФ. Так вот один из них говорил, что лучше не выходить за
рамки в 1 млрд рублей в год. Это не означает что не надо больше. Можно. Но,
опять таки со слов собеседника, за бизнесом начнут более предметно следить и
начнутся большие «штрафы».
К сожалению, это реальность
развития малого и среднего предпринимательства в России.
Если абстрагироваться от
этой мысли, то при увеличение объемов неизбежно возрастает количество
сотрудников в управлении. Тут хорошо работает правило 7 (семи). Один человек
может эффективно управлять семью сотрудниками, которые могут закрывать все
ключевые направления бизнеса (маркетинг, продажи, производство и т.д.). Если
вовремя не найти и не нанять этих людей (или вырастить собственных сотрудников
до этих позиций) а стараться управлять всеми процессами своими силами, но
непременно наступит провал и начнутся проблемы с управлением. Не имеет значение
оборот у вас 100 тыс рублей или 100 млн рублей. Так или иначе «цепочка»
реализации одна и та же.
Как и когда придется менять персонал СФ при быстром переходе в системную?
― Первые три месяца это
переходный период в котором можно смотреть как все функционирует в новой
системе. В этот же период желательно привлечь внешних тренеров и аудиторов,
которые проверят жизнедеятельность текущей бизнес-модели. Примерно на четвертый
месяц станет понятно, что работет хорошо, а что вообще не работает. После
четвертого месяца можно делать более обстоятельные выводы. Как правило, текущие
сотрудники, работающие с клиентами, могут переквалифицироваться в
аккаунт-менеджеров, так как они хорошо знают кухню и продукт/услугу изнутри. А
front-desk лучше нанимать новый. Это продажники, маркетологи, пиарщики, которые
будут искать и привлекать новых клиентов.
Выбор СЕО каковы правила?
― В случае с нашей фирмой,
CEO является сыном основателя. Если брать человека со стороны, и не в нашем
случае, то я бы обратил внимание на основной критерий –возраст. Лучше без
большого опыта работы но зато с горящими глазами и готовым работать с полной
самоотдачей и получать вводные от собственника. Семейный бизнес (малый) не
обладает большими ресурсами, чтобы платить крупные гонорары привлеченному CEO.
«Крутые» управленцы с большим опытом и связями будут стоить не малых денег,
которые не подъемны собственнику малой фирмы.
Собственники банально продолжают “рулить” и вмешиваются в работу своей фирмы даже после передачи управления сео. Как тогда не допускать этого а в каких случаях необходимо отобрать штурвал?
― Во всех случаях CEO это наемный сотрудник, конечно в будущем при удачном руководстве он может претендовать и на долю в компании, войти в состав учредителей например. Но пока, поскольку он получает зарплату, он должен руководствоваться трудовым договором, а также должностными инструкциями. Собственник нанимает CEO ведь неспроста? Значит стоит определенная задача. Всю работу любого сотрудника, в т.ч. и наемного руководителя можно и нужно оцифровывать. Поэтому не вижу тут проблемы с «рулением». Есть четкий план, есть бюджет, есть риски и оценка эффективности и план продаж. Выполнил план – молодец, получи еще и премию. Не выполнил – спасибо за работу. Тут все четко.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU
*Иван Никольский,
Управляющий партне EXPONIC
Беседовала: А. Юрова
Справка о компании:
Компания основана в 1991 году.Сегодня EXPONIC агентство выставочного
маркетинга полного цикла с собственной производственной базой в Москве. Для
наших клиентов мы разрабатываем креативную концепцию и маркетинговую стратегию
для эффективного участия в выставках, создаем дизайн и строим выставочные
стенды в России и за рубежом.
Справка о спикере:
Лауреат рейтинга «ТОП25 менеджеров по корпоративной социальной ответственности»
2015 по версии Ассоциации менеджеров России. Входит в ТОП100 лучших директоров
по корпоративным коммуникациям и корпоративным отношениям в России «TOPCOMM
2016».