Почему тренинги продаж не всегда «выстреливают»?
Когда мы приходим в какую-то компанию,
примерно в 80% случаев сталкиваемся с ситуацией, что компания уже проводила
какое-то обучение, но оно было не очень результативным. И люди, естественно,
высказывают свои сомнения в результативности будущих тренингов.
У
людей есть негативный опыт. Они что-то провели и получили не совсем тот
результат, которого ожидали. Мы давно занимаемся тренингами и имели достаточно
большое число клиентов, которые получали либо скромные результаты, либо
никаких. Естественно, мы анализировали причины, почему это происходит.
1.
Материал тренинга не адаптирован к тому, что делает компания: к ее специфике, к
конкретному рынку и ситуации. Многие тренеры готовят базовый типовой тренинг, с
которым они, по сути, «гастролируют». И между этой общей теорией и конкретикой
возникает огромный разрыв. То есть переложить эти общие знания на конкретный
язык бывает очень сложно.
Лишь
некоторые обучающиеся способны это сделать. Ну, дали им общую информацию: пять
шагов продаж, контакт глаз, подстройка под собеседника, но конкретных фраз,
скриптов, нацеленных на конкретные цели и задачи, ― нет.
Даже в
одной отрасли пять компаний могут продавать совершенно по-разному, иметь разный
подход, разных клиентов.
Допустим,
кто-то в конкретной отрасли концентрируется на премиальных клиентах, кто-то на
бюджетных. Если кто-то продает условиями ― у них изначально условие «все в
наличии», ― в этом случае продавец, по сути, ― это сервисный работник, который
«отпускает» продукцию, за которой пришел клиент. А кому-то нужно активно
продавать, потому что нужно клиентам объяснять, что эта продукция из более
качественных, премиальных материалов. В каждой отрасли и каждой теме есть своя
специфика. Скажу больше: когда работаешь с очень крупной компанией и ездишь по
регионам, то в разных регионах специфика работы может быть абсолютно разной. К
тому же у них разная конкуренция. Например, в одном регионе у них гораздо лучше
ценник, и все хорошо ― можно продавать ценой. А в других регионах есть
конкуренты, которые продают намного дешевле. Такое бывает очень часто.
Приведу
пример из того времени, когда сам проходил обучение в компаниях, которые
обучают продажам «Консультант Плюс». Людям из регионов московские тренеры часто
транслируют мысль: вы приложили определенные усилия, и если клиент не хочет у
вас покупать, то не надо заморачиваться, идите к следующему. И у тех, кто
приехал, в глазах немой вопрос: «А как так?» Потому что клиентов на территории
не так много. Это в безразмерной по количеству предприятий Москве такая
стратегия возможна, а в регионах это не работает. Я обучал одну компанию,
которая занималась компрессорами. На тренинге один из участников сделал вывод:
чтобы выполнить план, нужно взять еще двух менеджеров для дополнительного
охвата клиентов, и тогда продажи выйдут на требуемый объем. А другой, из
Воронежа, говорит, что у него клиентов-комплектовщиков в регионе можно
пересчитать по пальцам, и ему дополнительные менеджеры не нужны.
Даже в
одной отрасли, в одной компании стратегия может быть совершенно разной. Это
первая причина.
2. О
второй причине я всегда говорю одну простую вещь: любой отдел продаж невероятно
хорош для того, чтобы осуществлять текущие продажи, но очень плох для того,
чтобы зарабатывать больше.
Соответственно,
все продажи делаются руками сотрудников. Чем сильнее они изменят свое
поведение, тем сильнее изменятся результаты. Вторая причина ― руководитель
очень часто не может добиться от людей требуемых действий. Есть конкретная
технология, работая по которой, люди придут к результату. Если эту технологию
начать применять через день, то через день будут и результаты от применения.
Примените через неделю ― через неделю получите результаты. Никогда не примените
– никогда не получите результатов. Вот здесь возникает одна из главных проблем:
многие компании провели обучение, которое так и осталось обучением. До
применения дойти не удалось. Здесь требуется огромный арсенал приемов, методов
чтобы люди применили на практике то, чему научились.
Стандартная
схема: после того, как провели обучение, надо удостовериться, что люди этот
материал знают. Бывает, к сожалению, и такое, что компании выдают сертификаты
прямо на тренинге. В конце обучения люди пишут тест, его формально проверяют и
выдают сертификаты. Я сам имел возможность в этом убедиться. Все торжественно,
красиво, тренер лично вручает сертификаты... Мы делаем немного по-другому,
специальный тест проводим через месяц после обучения. Для чего? Это создает у
участников дополнительную мотивацию повторить материал. У них есть записи в
тетрадях, есть видеозапись тренинга.
Когда
я работал в ювелирной сети, пришли шесть кандидатов, которые очень хотели
работать. Мы дали им огромный «талмуд» с внутренними стандартами, регламентами,
инструкциями, правилами продаж, законом о защите прав потребителей и сказали
следующее: вас шестеро, мы возьмем только двоих, кто из вас лучше этот «талмуд»
изучит, тот и будет у нас работать. Потом выяснялось, что двое вообще не
открывали, не успели, хотя очень хотели работать и имели свободное время. Трое
прочитали что-то, и только один прочитал все. Вот такая статистика.
То же
самое происходит и здесь, если проводить тестирование сразу после тренинга.
Есть люди, которые схватывают материал «на лету», но ленивые. Не обязательно,
что они потом его вспомнят и будут использовать. И месячный интервал между
тренингом и тестом как раз позволяет разделить людей на две группы: тот, кто
пересмотрел и повторил, справится с тестом лучше, чем тот, кто ловит на лету,
но за месяц забыл часть материала. Но тестирование ― не карательная мера. Кто
написал на 80%, получает сертификат об обучении. Тот, кто не сдал, имеет
возможность пересдать. Это первый инструмент, который мы используем.
Второй
инструмент ― чек-лист, который раскладывает любой разговор на «атомы». Очень
часто многие думают, что продажи ― это талант, дар. Но всё воздействие на
клиента происходит через реальные каналы. Нет такого слова или аргумента,
который может сказать один и не может повторить другой. Соответственно,
достаточно в любом отделе продаж иметь одного сотрудника, который способен
разложить разговор на отдельные элементы так, чтобы стало понятно, что у одного
высокие результаты потому, что он из 40 пунктов в чек-листе выполняет 35.. А у
тех, кто из 40 пунктов выполняет 20, результаты низкие.
Здесь
есть очень важный момент: два разных человека, слушая один и тот же разговор
менеджера с клиентом, услышат разное количество деталей. Кто-то услышит 50
деталей, а кто-то только 5. У них разная чувствительность к мелочам. Я всегда
говорю, что мелочи ― это вещи, значение которых вы пока не можете оценить.
Когда человек только начинает водить автомобиль, он обращает внимание только на
крупные вещи: завелась/не завелась, горит лампочка на панели или нет. По мере
приобретения навыков он замечает мелочи: звуки, вибрации, подергивания и т. д.
Соответственно, когда разговор слушает профессионал, он улавливает больше
мелочей и деталей, на которые другие не обращают внимания или не считают это
значимым. Мы даем чек-листы. Они позволяют нашим клиентам убедиться в том, что
материал обучения используется, и оценить, какой его процент применяется на
практике.
При
использовании листа применяется следующая технология: Сначала сотрудник по
чек-листу оценивает чужие разговоры. В этом случае он более объективен: была
сказана конкретная фраза или нет, был использован конкретный психологический
прием или нет. Это нужно для того, чтобы у него сформировался навык объективной
оценки. Потом он вместе с руководителем оценивает свои разговоры, и
руководитель возвращает его к реальности. И после этого сотрудник уже способен
сам оценивать свои разговоры, хотя при этом все равно должен быть периодический
контроль со стороны руководителя. Прослушивание сотрудником своих разговоров
уже «лечит», потому что он видит свои ошибки. Когда люди начинают по чек-листу
анализировать свой разговор, у них открывается совершенно другой взгляд на то,
как они работают.
Часто
бывает так: говоришь сотруднику о необходимости использовать конкретную
технологию работы, а он отвечает, что и так ее использует. Начинаешь слушать
конкретный разговор ― нет, не использует. Если ты что-то сказал пятерым
клиентам, а шестому не сказал, у тебя складывается впечатление, что ты говорил
это всем. Но конкретному шестому клиенту безразлично, что ты говорил до него и
что скажешь после. И в итоге оказывается, что в целом сотрудники всё применяют,
но в конкретном разговоре из 40 необходимых элементов использовали 15. И у
людей всегда шок, когда они понимают, что в конкретном разговоре не доработали.
Есть огромный разрыв между «использовать что-то периодически» и «использовать
полностью с каждый клиентом». Важно и то, что в чек-листе не все пункты нужно
выполнять. Если возражений не возникало, то и в пункте «качественно
отработанное возражение» ставится прочерк. А вот если возражения были и не были
отработаны, то ставится ноль. В чек-листе есть свои обозначения: прочерк
означает, что было не нужно, «0» ― было нужно, но не сделано, «1» ― нужно было
и было сделано.
Тестом
мы определяем, знают люди или нет, чек-листом ― умеют применять технологию или
нет. Однако бывает так, что при внешнем наблюдателе сотрудники все применяют, а
когда руководителя рядом нет, они начинают скатываться к старым методам.
Почему? Либо ленятся, либо упрощают, либо считают, что это не работает. Часто у
сотрудников нет достаточной статистики, чтобы понять, что работает, а что нет.
Или же они не анализировали ее надлежащим образом.
И
самый последний инструмент ― это добиться полного применения изученного с
каждым клиентом. Технология, изложенная на бумаге в стандартах компании,
работает только тогда, когда она в головах у сотрудников, и не тогда, когда они
просто умеют ее применить, а когда применяют с каждым клиентом. Это проверяется
либо тайным покупателем, либо выборочным анализом записей звонков. Это
методика, которая позволяет получать результат, и по этому пути нужно обязательно
пройти.
Короткие
замечания о применении. Я всегда говорю: «Если человек не ходит в спортзал,
значит, у него недостаточно мотивации ходить в спортзал». Если сотрудники не
применяют новую разработанную в компании технологию, значит, у них недостаточно
мотивации ее применять. И на тренинге мы всегда прорабатываем мотивацию,
проводим определенное тестирование и даем рекомендации, как изменить систему
мотивации.
На мой
взгляд, сила денежного стимулирования переоценена. Часто менеджеры по продажам
получают процент от продаж. При этом предложите своим сотрудникам, чтобы они в
течение месяца ежедневно задерживались на работе на два часа, за что
дополнительно получат к месячной зарплате 5-10 тысяч рублей. Очень большая
часть сотрудников откажется. По моему опыту, денежная мотивация в чистом виде
присутствует не более чем у 10% сотрудников отделов продаж. Большинство
предпочтет за 50 тысяч просто посидеть, чем за 55 «пахать», потому что от того,
что у них будет не 50, а 55, в их жизни ничего не изменится. Если эту сумму
подарить, никто не откажется, но «пахать» ― извините. Именно поэтому часто в
отделах продаж тишина. Хотя я всегда говорю сотрудникам: «Твои деньги у
клиента. Если ты за эти 5 минут не говорил с клиентом, ты за эти 5 минут ничего
не заработал». Отдел продаж нужен для того, чтобы он продавал. И все равно ― в
отделе продаж тишина. Порой это значит, что дополнительные деньги для
сотрудника не так важны.
Как
выглядит человек, который очень хочет заработать? Он читает, думает, задает
вопросы, просится на обучение, по ночам ворочается, не может заснуть и думает,
как ему больше продать и т. д. Представим крайнюю ситуацию, допустим,
руководитель говорит: «Я тебе вколол яд. Противоядие дам в конце месяца, только
если ты выполнишь план». Наверное, поведение сотрудника будет очень сильно
отличаться от привычного, когда он полдня пил кофе, пораньше с работы уходил. Я
понимаю, что в крупных компаниях все немного по-другому. В них порой даже
продажи не нужны, потому что продают условиями. Есть 6 способов продавать что
бы то ни было. Один из них ― сформировать такие условия, когда клиенты сами
выстраиваются в очередь: цены ниже, ассортимент на ряд шире, модели интереснее
и т. д. И в этом случае продавец ― сервисный работник или «говорящая голова»,
которая просто озвучивает условия, которые есть в компании. В этом случае
сильные продажники не нужны. Чаще всего любая компания комбинирует эти 6
способов в разной пропорции.
У меня складывается впечатление (тем более что оно подкреплено практикой), что компании часто набирают в отдел продаж людей «спустя рукава». Как сказала нам одна HR, «берем всех, кто хочет работать». Как это можно изменить в головах работодателей?
― По
поводу «набираем кого попало» существуют разные подходы. У меня философия
такая: проще нанимать новых людей: либо тех, кто очень мало в продажах работал,
либо тех, кто совсем не работал. Почему? У любого принципа найма есть свои
плюсы и минусы. Есть минусы и при найме опытных людей. Первый момент ― их
приходится переучивать. Очень мало кто из специалистов с опытом имеет
достаточные знания и навыки для того, чтобы получать высокие результаты. Порой
чем больше у людей опыта, тем сложнее им учиться. За редким-редким исключением.
И часто сотрудники попадают в ловушку: они позиционируют себя как
квалифицированные специалисты, которые всё знают. Им сложно признаться, что
чего-то не знают, потому что тогда придется переигрывать правила, которые были
оговорены при найме. Разберем короткий пример. Очень часто компания покупает не
те навыки, которые ей нужны. У меня была компания-клиент, которая занимается
производством и продажей оборудования. Они наняли руководителя отдела продаж,
который работал руководителем салона у крупного автодилера. Он действительно
был квалифицированным специалистом, классно выполнял свою работу, перевыполнял
планы. Компания заплатила за него очень дорого. Но оказалось, что купила не те
навыки, которые ей нужны. Он привык, что ему в отдел продаж спускают готовый
план действий из головной компании, где есть отдел маркетинга и отдел
стратегического планирования. Его задача была просто добиваться исполнения
кем-то спущенных планов. А в маленькой компании нужно уже все продумывать
самому, разрабатывать, формировать, проявлять инициативу. Именно этого от него
ждали. Второй момент. Ему поставили задачу: в отдел пришли новенькие
сотрудники, которые не знают даже базовых вещей. Нужно, чтобы они посмотрели
видеозапись тренинга продаж и прошли тестирование, с тем чтобы в ежедневной
работе не повторять базовых принципов продаж, а идти дальше. Прошла неделя, но
новые специалисты не знают того, что нужно, потому что тренинг не смотрели. Я
спросил у руководителя, как тот решал вопрос. Оказалось, что он поручил
разослать видео и тест сотрудникам старшему менеджеру, а она то ли забыла, то
ли замоталась и не сделала. Компания небольшая, бурно расширяется, все
занимаются всем, перегрузки… Словом, не сделала. Прошла еще неделя ― опять
никто ничего не смотрел. На этот раз руководитель сам отправил всем видео и
тесты. В итоге один сотрудник сказал, что у него на даче интернет не работал,
второй готовил большое коммерческое предложение и не успел посмотреть. И тут у
руководителя впервые возникает понимание, что он не может добиться от
подчиненных желаемого. В крупной компании он работал в иных условиях:
во-первых, компания нанимала классных специалистов, платила выше рынка, и люди
сильно держались за работу. На новом месте работы такого не было, потому что
были альтернативы. Компания небольшая и не могла платить выше рынка. Второй
момент: у крупной компании был очень сильный HR-бренд, и люди в нее стремились.
Третий момент: если люди не исполняли указаний, он их увольнял, потому что
отлично работала HR-служба и был поток кандидатов. В маленькой компании он не
мог вместе с эйчаром нанять нужное количество людей, у него не было достаточно
компетенций, чтобы дать эйчару инструменты для решения этой задачи. И в итоге
получается, что компания купила навыки, которые ей совсем не нужны. За всё, что
происходит в компании, отвечает руководитель. Он не мог замотивировать людей.
Мы
предложили несколько инструментальных схем, которые позволят добиться нужных
действий. Например, он выходит в отдел и говорит: «Ребята, вы не получите ни
одной входящей заявки до тех пор, пока не просмотрите видео и не сдадите тест».
А вся компания жила на входящих заявках, которые потом надлежащим образом
обрабатывались и конвертировались в продажи. Иными словами, «я не готов
отдавать клиента тому, кто не умеет профессионально с ним работать. Хотите
зарабатывать ― ваша задача быстро просмотреть видео и пройти тестирование».
Или: «Ребята, кто сдаст тест, в пятницу закончит работу на час раньше». Или:
«Те, кто не сдает тест, получают процент от продаж в два раза меньше, пока всё
не выучит и не сдадут тест». Или: «Я не готов работать дальше с людьми, которые
не выполняют стандарты». Но тогда надо дать эйчару инструменты или нанять более
профессионального эйчара, который способен создать поток кандидатов.
Почему
часто руководитель держится за существующий коллектив? Таким образом он
прикрывает свою слабость в том, что не может решить вопрос с наймом, хотя это
тоже его ответственность. Он сам обязан формировать штат, так как в противном
случае у него всегда будет возможность сказать, что сам он замечательный, а вот
люди не те. У меня было очень много таких примеров, когда приходит недостаточно
компетентный руководитель отдела, не получает результата и говорит: «Люди не
те». Людей меняют. Опять не те. После третьей замены становится понятно, что не
тот руководитель.
Еще
один момент. Небольшие компании все время стараются найти какого-то идеального
сотрудника. В крупных компаниях не так. Когда я работал в ювелирной сети, нам
нужно было быстро нанять 10 человек. И ты понимаешь, что ты 10идеальных никогда
не найдешь, придется нанимать реальных. Каждый из них на какую-то долю
соответствует идеальному: этот на 20%, этот на 50%, этот на 70%. Просто с
одними придется возиться больше, с другими меньше. Но их всех можно привести к
результату. Бывают исключения. Некоторые сотрудники, подобно ветке дерева,
гнутся как тебе надо, а некоторые ― ломаются, говорят, что не готовы прийти к
результату. Таких 10-20 процентов.
Задача
руководителя ― все это быстро вычислить. Поэтому я сторонник того, чтобы помочь
сотруднику определиться и привести его либо к результату, либо к мысли, что он
его не способен получить и лучше попробовать свои силы где-то еще. Кроме того,
На рынке существует еще и такая ситуация, что более-менее приличные по навыкам
сотрудники сильно переоценены. Они не дают результата, оправдывающего их
зарплату.
Недавно владелец компании «Автоспеццентр» Владимир Моженков в интервью УП сказал, что в начале существования компании продажники получали процент от продаж Но потом он ввел систему, которую Вы сейчас описали. То есть, если ты выполняешь KPI, зарплата 80 тысяч, а сам процент продаж очень небольшой.
―
Во-первых, я считаю, что технологией должен владеть тот человек, который
непосредственно управляет сотрудниками отдела продаж. Он обязан дать людям
технологию, используя которую, они придут к результату. Любая компания ― это
отражение первого лица компании, а отдел ― отражение первого лица отдела.
Соответственно, пока первое лицо не меняет своих взглядов, ничего не меняется.
Для закрепления нужно, чтобы руководитель сам освоил технологию.
Если
руководитель просто обучит людей и «бросит» их, то из десяти всё применят
один-два, пятеро-шестеро возьмут из того, что они изучили, те приемы, которые
им понравились, и один-два не применят ничего.
Руководитель
говорит: «Если вы всё знаете и умеете ― дайте результат; если результата нет,
значит, ваш подход гарантированно не работает. Тогда берите способ, который даю
вам я или бизнес-тренер. Убеждаемся, что он работает на практике, или
доказываем применением, что это не работает. Если ваш способ не работает, а
другие способы вы не пробуете, то с вами компания результата точно не получит».
Еще
очень важный момент: руководитель должен объяснить законность своих требований.
Это очень сложный процесс. Очень часто, когда сотрудника спрашивают, почему
руководители хотят увеличить объем продаж, получают ответы: «Наверное, на
второй мерседес не хватает», «Они всегда хотят больше» и т. д. То есть
сотрудники очень часто отказывают руководителям в праве чего-то хотеть. Каким
они видят решение вопроса о выполнении плана? ― Пусть руководители хотят
меньше, тогда план будет выполняться. В любой компании нужно сделать так, чтобы
люди приняли план. Например, в одной компании вышли двое собственников,
показали людям экономику: «Ребята, если у нас продажи будут меньше
определенного уровня, заложенного в план, то дальше работать нет смысла. Мы,
как собственники, хотим в компании зарабатывать, а не работать в ноль. И мы эти
деньги получим ― с вами или без вас, потому что этого требует экономика». И тут
сотрудники впервые начинают задумываться, а как им это получить? До этого
момента они не задумывались.
Итак,
для получения результата, по моему опыту, необходимо:
Первое
― добиться принятия плана.
Второе
― руководитель должен освоить технологию.
Третий
момент. Руководить должен выделить достаточно времени на трансформацию
сотрудников. Очень часто руководитель не может выкроить время для работы с
сотрудниками отдела продаж. Я по себе знаю, как сложно руководителю отдела
сделать так, чтобы позаниматься одним сотрудником хотя бы час в неделю.
Текучка, дела... Но все продажи делаются руками сотрудников. Чем сильнее они
трансформируют свое поведение, тем сильнее трансформируется результат. Никак не
трансформируют ― никак не трансформируется и результат. Поэтому выделите ресурс
времени достаточный для осуществления этих перемен. Выделите время, чтобы
привести людей к нужному поведению, корректируя их поведение. Корректируем по
мотивации, формируем планы, конкретные задачи, декомпозируем крупные цели в
набор действий, которые должны выполнять сотрудники и которые приведут к
результату. Соответственно, обучаем, отрабатываем кейсы, мотивируем.
Далее
руководитель должен последовательно внедрять новую технологию в работу. Очень
часто, если технология сложная, люди понимают, что все применить не могут. Я
работал с колл-центром, у которого чек-лист разговора включал около 200
пунктов. У сотрудников было ощущение, что все 200 пунктов выполнить невозможно,
поэтому не стоит даже пытаться. Поэтому нужно начинать с внедрения главных
элементов, постепенно усложняя систему. Для этого необходимо еженедельно
вводить в работу дополнительно по 1-2 новых элемента.
Далее
сотрудникам нужно вернуть ответственность за результат. Перед тренингом мы
всегда спрашиваем участников: насколько, по их мнению, результат зависит от них
самих и насколько от того, что предлагает компания. Если 50 на 50 ― как
правило, это уже проблема. Сотрудник должен понимать, что план зависит от него
на 90 или даже на 100%. Один молодой человек работал на посредника, покупавшего
генераторы у производителя и перепродававшего с наценкой. У этого перекупщика и
цена была выше, чем у конкурентов, и на складе ничего нет (а у конкурентов всё
есть в наличии), и репутация испорчена (обещал поставить генератор за месяц, а
вез полгода). То есть масса негативных моментов. Можно ли в таких условиях
продавать? Ответ ― да, однозначно. Продажник обзванивал сотни и тысячи
компаний, чтобы найти одного клиента, который поленится проверить репутацию,
которому плевать на цену и которому нужно не срочно. Из 100 клиентов нашел 10
потенциально заинтересованных, из них трое отвалились, проверив репутацию,
троим нужно срочно, и троих не устроила цена. Итого: из ста остался один, из
тысячи десять. Таким образом, он нашел свои продажи даже при негативных
моментах в работе компании.
Есть
три вида течений: попутное, нулевое и встречное. С любым течением, даже со
встречным, можно прийти из точки А в точку В за 5 минут. Но при встречном
придется приложить в 10 раз больше усилий. Так и в отделах продаж. Встречное
течение ― это высокая конкуренция, кризис. Но всегда есть усилия, приложив
которые, мы можем получить результат. Этот молодой человек мог сказать: «у меня
нет продаж потому что…» ― и привести десяток причин. Однако эти объяснения в
карман не положишь, бензина на них в бак не заправишь, ребенка не выучишь и в
магазине не расплатишься. Человек, который находит объяснения ― он прав, но он
беден. То есть он все правильно, логично, мудро объяснил, но компания этими
объяснениями аренду не оплатит, товар новый не закупит, людей новых не наймет,
рекламу не разместит. Поэтому нужно вернуть людям ответственность за результат.
Показать, что они отвечают за результаты на 100%. Но если вы каждую минуту
звонили, применили самые крутые приемы, а результата нет, то на этом ваша
ответственность заканчивается. Вернуть людям ответственность за результаты ―
огромная работа, которую мы проводим на тренинге ― нужно обязательно.
Несколько слов о Вашей книге…
― Моя
книга называется «Большие продажи без компромиссов и оправданий». Главная мысль
― нужно вернуть ответственность за результаты сотрудникам». Про это написана
отдельная глава. Делать это с отделами продаж ― наша специализация.
Новую
технологию сотрудники должны «глотать» последовательно. Слона можно проглотить
только по кусочкам. Когда руководитель дает подчиненным сложную технологию, им
сложно все это применить. Связки формируются, если одна тема, на которой люди
фокусируют свое внимание, дается на неделю или на месяц. В ювелирной сети у
нас, например, январь был месяцем продажи дорогих изделий. В начале января
присылается теория, как продавать дорогие изделия: выставляем на самые лучшие
места, рассказываем, чем драгоценные камни отличаются от полудрагоценных, не забываем
предлагать в качестве альтернативы дорогие изделия, всегда предлагаем три
варианта по цене и т. д. В течение месяца есть повышающий коэффициент: те, кто
продал больше 10 изделий, имеют 110 или 120% к зарплате. У продавших от 5
изделий до 10 изделий коэффициент единица. У тех, кто продал 5 изделий,
коэффициент 0,9 или 0,8. Это норма. Ежедневно подводятся итоги и дается
информация о том, как продаются изделия: этот магазин продал столько, тот
столько, этот сотрудник продал столько, тот столько. На собрании лучшие по
продажам дорогих изделий рассказывают, как они это делают. В конце месяца
всегда проводится тестирование по данной теме. В итоге у людей формируется
связка, что, когда они продавали дорогие изделия ― изделия продавались. У
сотрудников появляется уверенность, что конкретный прием работает. Формирование
таких связок-«драйверов» ― очень важная задача.. Когда я прихожу к работникам и
говорю, что нужно увеличить продажи, драйверы для всех будут разными. Один
сядет на телефон и начнет всем бестолково звонить: у него когда-то была связка,
что это работает. Второй посмотрит, какие клиенты у него в работе и в процессе
принятия решения о покупке, кто может успеть в этом месяце, как их дожать и что
им сказать. У него такой драйвер. Третий скажет, что нужна скидка. Его драйвер:
даешь скидку ― люди покупают. А у какого-то сотрудника 10 драйверов. Он
понимает весь инструментарий и его использует. И формирование такого
инструментария ― это тоже задача руководителя.
Самое
главное ― это пересмотр системы стимулирования. Если люди не делают того, что
нужно, значит, у них недостаточно мотивации делать это. На тренинге у нас есть
классное упражнение, когда мы ставим перед сотрудниками задачу: вам нужно
добиться от коллег, чтобы они прозвонили всю старую базу, и разработать систему
стимулирования, состоящую из предложенных материальных и нематериальных
стимулов, чтобы добиться выполнения этой задачи. В итоге сотрудники, формируя
систему для коллег, показывают, какие стимулы «цепляют» лично их. В
совокупности со специальными анкетами, позволяющими оценить доминирующие мотивы
и текущий уровень мотивации каждого сотрудника, это позволяет перестроить
систему мотивации и добиться от персонала выполнения поставленных задач.
*Сергей
Семенов
Справка о спикере
Я всю свою сознательную
жизнь работаю в продажах. Еще студентом я пришел в компанию, которая занималась
продажей «КонсультантПлюс». Два года я там продавал, потом стал руководителем
отдела продаж. И там я провел первый в своей жизни тренинг. Еще до того, как я
стал руководителем, меня отправили как лучшего менеджера в Москву на обучение,
чтобы я приехал и рассказал всем остальным как надо продавать. То есть по сути
это был первый тренинг. Я был студентом примерно курса четвертого. Затем я
работал четыре года директором по маркетингу компьютерной сети магазинов.
Начиналось все с того, что был один магазин, а когда я уходил, было 5
магазинов. Их них один – 1,5 тысячи
метров специализированный компьютерный магазин. Все это открывали сами. И там я
тоже обучал и розничных продавцов, и центр оптовых продаж, и центр, который с
корпоративными клиентами работал. Приходилось, по сути, обучать вынужденно.
Потом 4 года я был директором филиала крупнейшей ювелирной сети России «Золото
585». Я сам открыл 7 магазинов в одном из регионов. И потом мне добавили еще 6
магазинов в 2 регионах. То есть я в трех регионах руководил филиалом из 13
магазинов в течение 4 лет. Тоже приходилось обучать сотрудников ежедневно.
Затем я открыл свою
компанию. Компании будет 9 лет буквально на днях. В процессе обучения
становилось понятно, что людям нравится, что есть эффект, есть результаты.
Очень хорошие результаты в тех компаниях, в которых я работал. Изначально
компания занималась двумя такими крупными направлениями маркетинговое
консультирование, маркетинговые исследования (90%) и тренинги (10%). Сейчас
баланс сместился ровно в противоположную сторону. На 90 % мы занимаемся
обучением и консультированием именно в области продаж, управления продажами, и
только на 10% маркетингом.