Прежде чем подписывать договор, надо всегда спрашивать, каким образом компания найдет человека. Интервью с Б.Артюшиным

Интервью с Б. Артюшиным, генеральным директором Go-Getter Group

Расскажите об истории вашей компании. С чего все начиналось, как вы оказались в этом бизнесе?
- Все начиналось банально - с пятисот долларов и огромного желания построить собственный бизнес. Казалось, что только я знаю, как правильно подбирать руководящие кадры, и вот сейчас настанет "мой час"... Компания родилась сразу после августовского кризиса 1998 года. Вроде бы не очень логично, но жизнь показала, что время было выбрано, как никогда, удачно. Именно в этот период со стороны тех компаний, которые устояли, проявился активный интерес к управленческим кадрам. В то же время люди, которые еще два месяца назад из-за зарплаты в $5000 не пошевелили бы пальцем, с интересом относились к предложениям, которые в разы уменьшали их годовой доход.
Два последующих года была такая мельница, которая многих жестоко перемолола, но многим позволила проявить себя.
Это происходило за счет того, что были востребованы только те, кто умел зарабатывать и сберегать деньги. Иные просто не могли подтвердить свою состоятельность и необходимость.
В это время мне удалось познакомиться с огромным числом людей, которые сегодня уже занимают топ-менеджерские позиции в банках и корпоративных компаниях. Тогда я был один во многих лицах: искал клиентов, выполнял заказы, занимался бухгалтерией. Казалось, что так будет и дальше.
Впоследствии мое понимание особенностей бизнеса по поиску руководителей претерпело огромные изменения.

С какого времени вы лично в рекрутинге?
- В реальный бизнес я подбираю людей с 1994 года. Когда я был исполнителем, то смотрел на эту работу проще. Какие-то вакансии закрывались, какие-то нет. Ведь я обычный человек и не мог объять необъятное. Когда начал организовывать дело, то задумался о системе, которая бы давала заранее прогнозируемые результаты.

Кто были ваши первые клиенты?
- Российские компании. Они и сейчас остаются доминирующими. Одним из первых наших клиентов стал крупнейший из российских банков, входящий сегодня в десятку лидеров, - это банк "Петрокоммерц".

Может быть, в его успехе есть и частичка вашего труда. Вы заложили его кадровый фундамент?
- Было бы самонадеянно заявлять, что мы заложили его кадровый фундамент. Мы решили несколько кадровых проблем на уровне ведущих руководителей департаментов. Не думаю, что мы решили проблему их бизнеса, но на тот момент помогли им привлечь интересных людей, чтобы определенные направления деятельности развивались более успешно.
Мы тогда специализировались на банковском секторе. Банки - это закрытая система. Профессиональных рекрутеров, которые понимают, что такое финансовые институты и их особенности, мало. А я с этим давно был связан и, наверное, поэтому основным вектором интереса сделал банковский и инвестиционный сектор.
Постепенно мы развивались и перешли к сотрудничеству с торговыми и производственными компаниями. На сегодняшний день работа с банками составляет около 30%. Основная направленность нашего бизнеса - это крупные производственные структуры, индустриальные холдинги и торговые компании. Мы работаем и в регионах, и в Москве, закрываем позиции менеджеров первого, второго и иногда третьего уровней.

Исследование рынка Москвы, которое проводил наш журнал, показало, что у вас наиболее высокая оценка качества работы и качества подбираемого персонала. Конечно, по количеству закрытых вакансий вы значительно отстаете от грандов рекрутмента, но в то же время превосходите их по качеству работы. Ваши клиенты оценили вас наиболее высоко. Есть агентства, у которых оценки такие же, как у вас, но у них всего 5 - 10 клиентов. Опыт показывает, что при выходе на более высокие рубежи качество работы у таких агентств резко падает. Как вы считаете, почему ваши оценки оказались достаточно высоки?
- Могу сказать, что и до этого рейтинга у меня было внутреннее ощущение, что мы работаем качественно. Исследование стало приятным подтверждением для нас. Мы попробовали разные схемы работы за эти пять лет в бизнесе и в итоге вернулись к самой первоначальной, которая, на наш взгляд, продвигает на рынок качественную услугу. Ее недостаток лишь в том, что она очень затратная для самого агентства. Если говорить о том, каким образом мы добиваемся качественной работы, то я думаю, что поиск управленческих кадров - это вообще отдельный бизнес, отличный от подбора менеджеров на средние позиции и специалистов. Мы не занимаемся классическим рекрутментом. Мы ведем системный поиск людей, способных решать бизнес-задачи наших клиентов.
Переманивание - это лишь часть айсберга, так называемая техника. Основная работа заключается в создании поисковой системы, позволяющей осуществлять надежный прогнозируемый поиск.
В отличие от обычного рекрутмента, мы еще до начала поиска заранее знаем, где мы будем искать кандидатов и примерно в какие сроки уложимся. Это знание мы облекаем в письменную форму "поискового проекта" и показываем нашим клиентам. Такое невозможно сделать силами одного человека. Здесь нужны постоянные системные мероприятия, позволяющие нам быстро отвечать на вопросы: где искать кандидатов, как до них добраться, как их оценить?
С бухты-барахты ответить на эти вопросы сложно. Нужно заниматься аналитикой, надо знать рынок. У нас есть аналитический отдел, который отрабатывает всю бизнес-информацию о том, что происходит на российском рынке: это слияния и поглощения предприятий, открытие новых направлений деятельности в интересующих нас сферах бизнеса, это различные реструктуризации, выход на привлеченный капитал. Все это отслеживается нашей компанией. Мы знаем, кто достиг результатов в конкретном направлении. Эта информация накапливается, структурируется. Безусловно, мы знаем из источников информации обо всех переходах топ-менеджеров. Это нам дает возможность правильно строить наши проекты. С помощью данного подразделения и наших консультантов мы отвечаем клиенту на вопрос, откуда мы будем брать людей под его бизнес-задачи. И фактически показываем ему всю логику нашей поисковой работы.
Безусловно, наша работа привязывается к конкретным срокам. Это тот период, за который мы исследуем весь необходимый рынок. Наш клиент знает, что после того, как по рынку прошел Go-Getter, остается "выжженное поле". Всех людей мы обязательно просматриваем сами, а подходящих показываем нашим клиентам.
Качество работы достигается структурой участников проекта: есть консультант и есть помощник, так называемый researcher. Задача researcher - телефонные выходы на потенциальных кандидатов и предварительное интервью. Консультант руководит проектом в целом, проводит очные встречи с соискателями, продвигает их заказчику. Информационный отдел помогает в составлении проектов и отрабатывает стратегию поиска, помогает в решении проблем. Например, если с конкретного рынка не приходят интересные люди, то информационный аналитик должен решить, на каком еще рынке можно найти людей, интересующих заказчика. Получается, что во всех проектах участвуют отдел информационной аналитики, консультант и помощник.

Опыт показывает, что в классическом рекрутменте на одного рекрутера навешивают десяток-другой вакансий.
- Да, когда консультант в единственном числе занимается и поиском клиентов, и прямым поиском, проводит интервью, направляет кандидатов и при этом еще ведет 10 вакансий, то о качестве работы речь вообще не может идти. Тут "голый энтузиазм", который в одном случае срабатывает, а в другом - нет. По этой причине клиенты удивляются: "...Как хорошо прошлый раз сработала компания, а сейчас - не понятно, что с ней происходит". Ничего не происходит - просто нет системы.
Только система дает возможность качественно отрабатывать каждый заказ. Но, к сожалению, это очень дорого для компании. Жаль, что не все клиенты это понимают. Отношение к рынку подбора даже руководящих кадров, мягко говоря, еще не очень цивилизованное.

Как построена работа с кандидатами?
- Особенность нашего направления деятельности состоит в том, что мы не подбираем людей, которые бы отвечали за некоторую функцию в компании. Чаще мы подбираем людей, которые отвечают за бизнес или направление в бизнесе. Они умеют зарабатывать деньги или экономить, или эффективно управляют процессами и т.п. Их особенность - это бизнес-мышление.
Найти такого человека - сама по себе задача нерядовая. Но его оценить по достоинству еще сложнее. Здесь невозможно быть односторонним и ориентироваться лишь на то, какое впечатление кандидат на тебя производит. Необходимо подвергнуть тщательному анализу всю его предыдущую деятельность, успехи, результаты, его стабильность. Понять, не выдохся ли он к моменту, когда мы с ним встретились...
Но надо понимать, что как бы мы хорошо ни работали, мы не способны заменить самого заказчика и вместо него понять, подходит ему кандидат или нет. Наша потребительская ценность заключается в том, что мы располагаем уникальной системой поиска нужных людей и их предварительной оценки. Но мы не претендуем на "заключительное слово" по кандидату. Выбирает в итоге в любом случае заказчик, и значительная доля ответственности в случае ошибки лежит на нем. Раз кандидат ему понравился, он взял его на работу - значит, все этапы представления этого человека и его оценки пройдены успешно.

Г-н Малешин в интервью нашему журналу год назад сказал, что любой самый высокий профессионализм HR-ра и кадрового агентства порой блекнет перед искусством самосохранения кандидата.
- Здорово сказано. Мне кажется, что там, где начинается человек, заканчиваются все причинно-следственные связи. Именно поэтому иногда возникают ошибки. Кто не совершает ошибок, тот не учится. Я думаю, что они есть у всех и будут повторяться еще не раз. Другое дело, что любая качественная система оценки, какая бы она ни была, не дает стопроцентной гарантии, когда это касается людей. Это абсолютно точно.

Насколько, на ваш взгляд, изменился сам бизнес после дефолта? Заметили ли вы какие-то новые тенденции в российском бизнесе?
- Мы очень быстро отряхиваемся после того, как нас серьезно "макнули" в 1998 году. Мне кажется, что мы забываем, где мы были, и как-то очень быстро продвигаемся по бизнесу. У меня лично в связи с этим возникают опасения, связанные с забывчивостью людей. Когда есть боязнь повторения негативного опыта, это дисциплинирует и заставляет ценить свое рабочее место. А когда все быстро приходит в руки, как манна небесная, то кажется, что завтра будет так же. Это расхолаживает.
Нередко люди, которые не прошли определенные этапы в бизнесе, становятся на серьезные позиции, но, к сожалению, не отвечают требованиям этого бизнеса. Наша работа - искать людей, которые действительно реализовались, стабильны или могут реализоваться. И мы уже очень хорошо знаем, что найти "золотую голову" - это тяжелый труд сродни работе старателей.
Иных людей наш клиент не воспринимает. Но клиент ведь тоже идет методом проб и ошибок. У него тоже идет эволюция. Сначала он хочет заплатить поменьше, берет людей подешевле. Бывает, что он берет очень дорогих людей, которые переросли его задачи. И он мечется в поисках золотой середины, того человека, который за здравые деньги решит данную проблему. Он бросается от одной рекрутинговой компании к другой, пробует и сам найти, и у него не всегда получается. Часто он не находит партнера, которому может доверять, и работает со всеми скопом.
То есть сейчас идет период становления отношений - этап выращивания на нашем рынке компаний, которые способны зарекомендовать себя на длительном промежутке времени, добиваться не просто частного успеха, а повторять положительный опыт.

Насколько изменился за последние шесть лет кандидат, который ищет работу? Кто сейчас более конкурентоспособен на рынке? Есть ли какие-то предпочтения по возрасту, по образованию, по опыту работы, по отраслям?
- За последние полгода я получал несколько предложений от собственников крупного бизнеса, которые предлагают нам поискать людей, например в Восточной Европе. В "Альфе" есть опыт привлечения таких людей на серьезные позиции. Не могу сказать, что это тенденция. Это то, с чем я столкнулся. У клиентов есть ощущение, что там происходили процессы, схожие с нашими, и там люди уже прошли через этот этап, приобрели опыт, что они придут сюда и подскажут, как сделать все без ошибок. На самом деле можно по-разному оценивать этот подход. Но по большому счету я бы его персонифицировал. Просто один человек может, а другой - нет.
Но если говорить о проблеме в целом, то думаю, что наши руководители уже подросли достаточно, чтобы соответствовать требованиям времени и решать глобальные задачи. Другое дело, что есть такие виды бизнеса, когда необходима репутация на западных рынках. Тут уж действительно без иностранцев, скорее всего, не обойтись.
В целом же сейчас на руководящих позициях больше наших людей. Они подросли, обрели за это время хорошее образование - кто на Западе, кто в России.

Говорят, что главная проблема в этом разрезе - это проблема взаимоотношений между собственником и наемным менеджером. На Западе она более или менее решена, у нас нет. Вы, наверное, на себе ощущаете ее остроту. Как вы отслеживаете этот вопрос, чтобы у заказчика было как можно меньше проблем такого рода?
- Для этой проблемы характерно, что наемный менеджер, несмотря на то, что он всячески пытается, не может все вопросы обсудить с собственником на берегу. Поэтому у наемного менеджера, который идет на работу к собственнику на первую-вторую позицию, всегда присутствует элемент неуверенности в завтрашнем дне, в том, что не будут переиграны условия, а по достижении результатов будут выполнены определенные обязательства. Это действительно серьезная проблема, но думаю, что пока нет развитой юридической базы и позитивного опыта работы по урегулированию всех этих отношений, бизнес-культуры, эту проблему быстро не решить. Здесь тоже должна произойти эволюция. Когда собственник нанимает руководителя, он надеется, что его задача будет решаться очень быстро, что этот человек придаст динамику бизнесу. А проблема может быть глобальной, она может быть не замкнута на конкретном человеке, а быть проблемой компании. Для того чтобы изменить компанию, на Западе требуется иногда и 5 лет, и больше. А у нас все хотят изменить быстро. Понятно, что это тщетные ожидания. Кроме того, еще и полномочий не дают на перемены. Хотя собственника тоже можно понять: он не уверен, что наемный менеджер смотрит на бизнес его глазами и действительно знает, как делать правильно, - нет еще за плечами наших управленцев надежной истории успеха.

Могу привести пример ухода основателя компании "БиЛайн" Зимина. Он одним из первых в России передавал бизнес западным топ-менеджерам. Нам рассказывали, что молодым руководителям "БиЛайна", чтобы нивелировать влияние старой команды, пришлось придумывать более высокие, но ничего не решающие должности, назначать более высокие оклады. То есть период передачи его детища в руки новой команды был, видимо, непростым. Тем более что примеров того, как после передачи бизнес ломается, сколько угодно.
- Абсолютно верно, поэтому нет и доверия. У нас предпринимательский период совсем небольшой. Не сформировались люди, которые действительно являются непререкаемым авторитетом или гарантией развития бизнеса. Это всегда очень серьезный риск, когда отдаешь дело другому человеку с позитивным, но кратким опытом. Бог его знает, повторит он этот опыт в других условиях или не повторит. Поэтому и наблюдают за такими людьми. А наемные менеджеры обижаются, что им подсказывают, как маленьким детям. Но иногда это оправданно. Например, есть руководители, которые оценивают себя неадекватно - они считают, что способны решать любые проблемы, а собственник уже столкнулся с тем, что они переоценивают свои возможности. Они объясняют, что им не дали полномочий для решения проблем, а на самом деле это не совсем так. Просто у них есть знания, но нет понимания бизнеса, а соответственно им доверяют с многими ограничениями. Такие вещи случаются сплошь и рядом. А так как очень много негативных примеров, то понятно и осторожное отношение к наемным менеджерам со стороны собственников.

Как ваши специалисты проводят работу с кандидатами?
- Хэдхантинг - это средство выхода на нужного человека и побуждение его к переходу на работу к заказчику. А дальше происходит общение с этим человеком и его оценка с точки зрения задач, которые выдвинул наш клиент. Мы уделяем серьезное внимание не только собеседованию с человеком, но и подкреплению информации о его опыте на предыдущих местах работы. Это всесторонние аспекты оценки - в бизнесе, во взаимоотношениях с собственником, с подчиненными, менеджерами. Стараемся получить ответ, каким образом он достигал результатов, не явилось ли это простым благоприятным стечением обстоятельств. Выясняем его сильные и слабые стороны.
Мы стараемся прояснить для себя эту часть информации по прежним местам работы кандидата. Для этого есть независимые средства наведения справок о результатах деятельности данного человека. Даже в случаях, когда кандидат нам безоговорочно нравится, мы не представляем его нашему заказчику, если выявляются подтвержденные негативные данные его проверки. Многие научились себя "продавать" и замечательно рассказывают о себе. Забраться под лак после одной-двух встреч не всегда возможно, и только изучение кандидата через других людей проливает какой-то свет на то, что он собой представляет в реальной жизни. Это комплексная оценка. Я не говорю ни в коем случае, что она стопроцентная, но она дает достаточно много информации для того, чтобы понять, что это за человек.

В беседах с топ-менеджерами высокого уровня мы сталкиваемся с тем, что они готовы перейти на работу за меньший оклад, но с перспективой получения доли в компании. Насколько часто кандидаты ставят такой вопрос и насколько часто собственники в качестве приманки предлагают такое?

- По опыту могу сказать, что многие менеджеры сразу просят участие в доле бизнеса, и это печально. Мне кажется, что этот вопрос может быть поставлен после некоторой истории взаимоотношений с данной компанией.
У нас есть несколько проектов на сегодняшний день, которые не закрыты по той причине, что кандидаты, которые рассматривались на них, требовали участия в доле бизнеса. Это серьезная проблема. Собственник предлагает начать работать, узнать друг друга в реальном деле и тогда уже рассматривать вопрос о долевом участии. Но люди в принципе не хотят ждать. Я понимаю, что их, наверное, много обманывали, доверять трудно. Но мне кажется, что доверие возникает тогда, когда ты проявил себя именно для данной компании, и просить участия в доле в бизнесе можно не на берегу, а когда ты показал, что чего-то стоишь.
Наше желание получить все сразу имеет серьезную отрицательную сторону, потому что не возникает доверия. А участие в прибыли - это доверие.

Тем более что на российской почве участие в прибылях - это дилемма серьезного порядка, поскольку бизнес не совсем "белый".
- Даже с чисто операционной точки зрения трудно решить эту проблему. А на глобальном уровне ее трудно решить потому, что ты еще не подтвердил свою квалификацию, свое умение решать проблемы. Но особенность сегодняшнего дня именно такова, что все хотят сегодня, сейчас и не хотят ждать завтра. Наверное, жизнь как-то поправит этих людей со временем. Человек должен уметь ждать и готовить результат. Необходима постепенность развития во всех направлениях. Нужно пройти все жизненные этапы, чтобы стать действительно дельным человеком.

Если говорить о бизнесе в целом, то ситуация может не зависеть ни от собственника, ни от кандидата. Просто данный вид бизнеса может быть не перспективным. Главное конкурентное преимущество в бизнесе - это понимание рынка. Ваши специалисты тоже, наверное, должны разбираться в рыночной стратегии, в стратегии развития бизнеса. Как вы это делаете? Получаете информацию от клиентов, сами ее анализируете или это пришло с опытом?
- Я не считаю, что мы можем сказать, что какое-то направление бизнеса перспективное, а какое-то не перспективное. Мы можем говорить о своем рынке, о том, чем мы занимаемся, что перспективно, что нет, какие технологии работают, какие нет. Всю информацию о перспективности того или иного рынка мы берем из аналитических обзоров, которые готовит наше аналитическое подразделение. Мы видим, что многие наши клиенты идут в заведомо неразвитые рынки и пытаются что-то там делать. Например, в производство кожаных товаров на нашей производственной базе. В общем, это отрадно, что у них такие амбиции, что они пытаются реанимировать ту или иную часть нашей промышленности, которая на сегодняшний день находится в совершенно "убитом" состоянии. Это приятно. Но что у них получится, мы можем оценить со временем.

Раз ваши клиенты оценивают вашу работу хорошо, значит, вы тоже чувствуете, стоит или не стоит этим заниматься и насколько глубоко заниматься, где искать людей?
- Где искать людей под их задачи, мы действительно представляем. Но насколько перспективно то или иное направление, нам оценить очень сложно. Мы просто доверяем нашему клиенту. И если он вкладывает средства в данное направление и собирается его развивать, мы очень надеемся, что наш клиент не ошибается. Мы знаем, где взять людей, которые решали аналогичные проблемы в других сферах бизнеса, находящихся на сегодняшний день на гораздо более высоком уровне развития, нежели та, для которой мы ищем.

Какую долю в вашей работе занимает консалтинг клиента?
- Я не назвал бы это консалтингом. Это больше похоже на согласование отдельных противоречий и маркетинговые исследования. Например, наш клиент хочет получить человека под конкретные задачи приблизительно за такие деньги. Мы заранее знаем, что, скорее всего, на такие деньги найти человека того уровня, которого клиент хочет, невозможно. И наша задача ему это мягко объяснить, поэтому мы собираем факты. Кроме того, мы рассказываем, где и как надо искать данного человека, как его интегрировать в компанию, что может явиться мотивом к его переходу. Мы также утрясаем все рассогласования, которые возникают между клиентом и кандидатом в процессе переговоров, подсказываем решение для обеих сторон.

Большинство считает, что агентство сознательно завышает зарплаты соискателей, чтобы повысить свой гонорар.
- Совершенно верно. Поэтому у нас фиксированный гонорар.

Некоторые агентства сейчас объявляют о гибких договорах, когда они могут повысить свой гонорар, если найдут соискателя на меньшую зарплату.
- Надо взять на вооружение. У нас возникает другая задача. Мы должны убедить клиента, чтобы он представил рыночные условия для кандидата. Есть состояние рынка и есть желание клиента. Чтобы они совпали, чтобы поиск закончился результатом - выходом конкретного человека на работу, нам необходимо проконсультировать клиента и доказать ему, что на рынке невозможно найти человека под его задачу и под данную компенсацию. Это своеобразный маркетинг, который мы проводим с фактическими доказательствами.
Если клиент глух к нам, то наша работа фактически превратится просто в информационную. Это печально.
Следует, правда, отметить, что не всегда человек меняет работу по материальным соображениям, и в этом случае вступают в силу другие факторы. Однако средний пакет по рынку должен заказчиком соблюдаться, иначе результат поиска слишком зависит от случайных мотивов. Формы работы с клиентом очень разные. Я знаю компании, которые работают на рынке за один оклад или применяют очень странные системы скидок - не понятно, на чем они зарабатывают и поддерживают должное качество своей услуги.
Меня всегда удивляет, когда клиент верит агентству на слово. Прежде чем подписывать договор, надо всегда спрашивать, каким образом компания найдет человека. Часто можно услышать, что это ваша кухня и нам безразлично, как вы находите для нас людей. Думаю, что этот подход сегодня, на фоне общего падения качества услуги по подбору, преждевременен.
Деятельность компании для клиента должна быть абсолютно прозрачна - это гарантия качества.

В этом случае ему не так жалко расставаться с деньгами.
- Ему не так страшно, потому что деятельность становится прозрачна. Наш консалтинг заключается в том, что мы фактически консультируем клиента, как ему найти человека под его задачи.

То есть в следующий раз он может обойтись и без вас?
- Думаю, что нет, потому что у нас целое производство для того, чтобы искать для него руководящие кадры, а у него такого производства нет. Он знает принцип, но реализовать его - это совсем другая задача. Клиент нанимает целый производственный механизм, который выполняет задачу в комплексе. Поэтому я думаю, что повторить наш опыт будет сложно, если не заниматься этим специально.

Со сколькими компаниями вы работали?
- Компаний, в которых у нас были проекты в 2003 году, около 60. У нашего консультанта в реальном времени от силы 4 - 5 позиций. Больше мы не позволяем в любом случае, потому что это снижает качество работы. Если расширять наши возможности с точки зрения отработки новых вакансий, то нужно привлекать новых людей. Только такими экстенсивными способами можно решить эту проблему.

Как вы обеспечиваете себя кадрами? Это тоже проблема?
- Это ужасная проблема.

Из оценки нашими респондентами работы кадровых агентств нам известно, что их буквально выводит из себя кадровая чехарда в линейных кадровых агентствах. Зачастую люди, работающие там, не имеют ни малейшего представления о данной профессии. Как у вас решается эта проблема? Как долго работают у вас люди? Как они мотивированы? Это, наверное, тоже секрет вашей высокой оценки по результатам исследования?
- Надеюсь, что да. На самом деле в Go-Getter практически нет профессиональных рекрутеров: мы никого не брали из этого бизнеса. Мне казалось, что лучше обучить людей, которые в данном бизнесе абсолютно нулевые, нежели взять готовых, у которых "есть собственное видение" и которые не готовы перестраиваться. Есть, наверняка, компании, из которых мы могли бы взять готовых специалистов. Но, как правило, из хороших компаний их взять очень трудно, потому что они и там хороши. Поэтому мы решаем те же задачи с помощью людей из бизнеса, а не с профессионального рынка.
Люди в компании работают, как правило, подолгу, на сегодняшний день по 2 - 3 года, минимум год. Сотрудники уходят из компании в основном либо по моей инициативе, либо потому, что они решили поработать на стороне заказчика. Это происходит спустя 2 - 3 года работы в компании. За пять лет существования компании по собственному желанию ушло всего лишь 3 человека.
Стабильность достигается, наверное, тем, что это потрясающе интересный бизнес, динамичная компания, мы развиваемся, осваиваем новые рынки и все время встречаемся с очень интересными людьми. Мы не просто подбираем персонал, а каждый раз разбираемся в рынке, в нюансах, задачах, в профессии. Думаю, что такое может предложить далеко не каждый вид деятельности.
Естественно, компенсация сотрудников - это тоже привлекательный мотив для того, чтобы работать у нас.

Многие HR-ры на вопрос о том, какую главную проблему им приходится решать, назвали не подбор персонала, а конфликты между топ-менеджерами, между компаниями одного холдинга. Вам удалось создать команду? Какими методами?
- Я очень надеюсь, что удалось. Во-первых, я вижу в своих сотрудниках личности и даю им очень большие полномочия в решении конкретных проблем. Мне кажется, они это чувствуют и ценят. Они могут реализоваться как в бизнесе, так и в личностном плане. Я уверен, что моих сотрудников с руками бы оторвали любые серьезные компании, что иногда и происходит. Выходцы из Go-Getter руководят подбором в крупных структурах. Я знаю, что им доверяют и очень довольны.
На сегодняшний день у нас очень понятная и логичная структура. Она хорошо заточена под свою основную задачу - подбор руководителей. И, может быть, несерьезно об этом говорить в небольшой компании, где работает 15 человек, но у нас есть такое понятие, как бизнес-процесс. Все процедуры прописаны, совершенно ясно, кто и за что отвечает и в каком объеме, за какое время должна быть выполнена каждая задача и как это контролируется.
Во-вторых, вокруг нас формируется интересное окружение (наши заказчики и кандидаты), что очень обогащает человека и как личность, и в профессиональном отношении.
В-третьих, у человека всегда есть возможность решить каждый раз новую нестандартную задачку. По-моему, это ни с чем не сравнимый кайф.

В каком виде существует миссия вашей компании?
- Я бы сказал, что наша миссия - это качественное решение проблем клиента в сфере подбора управленческих кадров. То есть мы в значительной степени культивируем стратегию решения ближайших задач. Не могу сказать, что мы видим нашу перспективу через 10 - 15 лет, но мы делаем на сегодняшний день максимум возможного, это позволяет нам наш уровень бизнеса, уровень клиентского развития и уровень наших технологий. Хотя здесь можно совершенствоваться бесконечно. У нас есть много разных задумок и возможностей.

Кадровый бизнес на Западе широко распространен. По некоторым данным, до 40% вакансий, особенно топовых, закрывается кадровыми агентствами. Но еще больше развит поиск не кандидатов, а компаньонов по бизнесу, например, по аутсорсингу, по слияниям и поглощениям. По сути, вы занимаетесь почти тем же. Как вы оцениваете этот вид бизнеса в России? Будет ли он развиваться, почему не развивается? Будет ли ваша компания этим заниматься?
- У нас было два похожих проекта по поиску партнеров по слиянию бизнесов или присоединения одного к другому. Бывает даже так, что ищут людей, способных повлиять на позитивное решение данной проблемы в переговорах с владельцами компании. Был случай, когда к нам обращались за помощью найти внутри компании человека, который бы имел возможность переговорить с владельцем бизнеса и убедить его, что имеет смысл "продаться" конкретной компании. Мы, конечно, не в чистом виде решили проблему, но нашли человека, который мог оказать влияние в переговорах. Оказалось, что владелец на первом этапе позитивно относился к этой идее, но в итоге ничего не получилось. Я не скажу, что у нас регулярно бывали такие заказы, но один нетипичный для нашего рынка случай был. Мне кажется, что все игроки очень хорошо знают друг друга и к началу переговоров просто ищут подходы к людям, от которых зависит окончательное решение. И, наверное, даже пытаются формировать мнение данных людей априори, не начиная переговоры. Но это очень тонкий вид бизнеса. Он требует привлечения множества людей с разным опытом и знанием психологии влияния. Это целая наука. Это деятельность, похожая на то, что делают спецслужбы, и я не думаю, что силами какого-то агентства такую проблему можно решить. Рановато пока об этом говорить.

Насколько, по вашему мнению, за последние шесть лет изменилась ситуация с соблюдением трудового законодательства? Насколько российский бизнес повысил свою цивилизованность?
- Я думаю, что он серьезно шагнул вперед.

То есть Починку можно дать орден Дружбы народов?
- Не знаю, его это заслуга или в целом ситуация изменилась. Во всяком случае, я чувствую, что наши партнеры стремятся к цивилизованному общению. Почти исчезают элементы мелких хитростей, попытки обмануть агентство. На сегодняшний день я с этим встречаюсь крайне редко. Мы со всеми заключаем контракты. Бывают случаи, когда происходят отсрочки по оплате, но они незначительные и кардинально по нашему бизнесу не бьют. Фактов, чтобы перед нами не выполнили обязательства, не было уже очень давно. И в целом, мне кажется, законы в области трудовых отношений сейчас работодателями соблюдаются в большей мере.

Вы часто видите фирмы изнутри, наблюдаете, каких специалистов приглашают. Насколько активно сейчас продвигается идея и практика аутсорсинга в российских компаниях?
- Я думаю, что востребованность аутсорсинга - это проблема экономическая. Эту услугу нельзя насильно внедрить, а компании заставить ей пользоваться. Аутсорсинг - это фактически передача некоторых функций, которые компания раньше выполняла сама, сторонним провайдерам. Это будет происходить в массовом масштабе только тогда, когда поймут, что невыгодно этим заниматься у себя внутри, держать целую группу людей, выполняющих непрофильные функции. Когда собственник это поймет, он с удовольствием будет платить деньги на сторону, чтобы под решение частных задач использовать аутсорсинг. Это совершенно очевидно. Просто пока у многих есть ощущение, что внутри компании нужно делать абсолютно все.

Как развивается эта тенденция среди ваших заказчиков?
- Пока они решают задачи с подбором самостоятельно, они к нам не обращаются. Мы ведь тоже фактически работаем по принципу аутсорсинга. Пока они не испытали все на свете, они к нам не приходят, потому что нам надо платить достаточно серьезные деньги. И я думаю, что так будет всегда.

Но клиенты, которые работают из года в год с кадровыми агентствами, уже оценили рентабельность подобного подхода.
- Я надеюсь, что да. Если они довольны кандидатом, если он реально принес прибыль, если они поняли, что деньги, которые они нам заплатили, по сравнению с прибылью, которую они приобрели, это рентабельно.

Как вы определяете потенциал кандидата? Существуют ли какие-то критерии? Какие советы вы могли быть дать читателям, особенно в регионах, где не скоро будут пользоваться услугами кадровых агентств?
- Потенциал - это такая категория, которую четко не измеришь. Мы пытаемся оценить потенциал человека, его возможности по косвенным признакам в процессе встреч с ним. Частенько мы проводим интервью на уровне решения кейсов, которые нам дает наш заказчик. У него есть определенная проблема, которая формируется на уровне кейса, и в процессе интервью или более длительного контакта с кандидатом мы доводим до него проблему заказчика и обрисовываем ситуацию, с которой он столкнулся. Естественно, кандидату дается возможность рассуждать на эту тему и проявить свои подходы к решению задачи. В первую очередь он обращается к своему предыдущему опыту. Люди, которые решают задачу только на основе предыдущего опыта, не учитывая реалии клиента, достаточно часто от клиента получают отрицательный ответ. А у тех, кто включает творческое мышление на базе имеющегося опыта и пытается решить эту задачку не вполне стандартными методами, на наш взгляд, есть потенциал.
Дальше нужно понять, имеет ли кандидат достаточные организационные навыки, чтобы реализовать задуманное. Тут нельзя однозначно сказать, что есть потенциал и есть организационные навыки. Есть ощущение, что у него присутствует и то, и другое. К тому же весь его предыдущий опыт свидетельствует об этом.
По таким косвенным признакам мы можем судить о том, стоит ли встречаться кандидату с нашим заказчиком.

Не секрет, что клиентов часто отпугивает высокая стоимость подбора специалистов, особенно топ-менеджеров. Недавно наш журнал предложил обсудить тему поэтапной оплаты за подбор специалиста с растяжкой на весь срок его работы в компании, когда первоначальный взнос может быть меньше обычной суммы, но если кандидат развивается, то компания каждый год выплачивает фиксированную сумму агентству. Как вы относитесь к этой идее? Приживется она на нашем рынке?
- Я думаю, что это не совсем нормальная ситуация. Тут надо понять, за что заказчик платит, когда нанимает кадровое агентство. Да, агентство, которое подбирает персонал, приложило руку к тому, чтобы человек работал в данной компании. Но развитие, сопровождение данного человека в компании не всегда связано с деятельностью кадрового агентства. И мне кажется, что платить агентству за то, что человек развился, стал получать более высокую зарплату, то есть за работу, которую оно не выполняло, смысла особого нет.
Другое дело, если кадровое агентство сопровождает своего кандидата и вкладывает ресурсы и силы в его развитие, чтобы он в большей степени реализовался. Но я сомневаюсь, что оно способно это делать.
Именно поэтому надо понять, за что получает деньги кадровое агентство. Оно получает деньги за то, что организует такой процесс поиска, который приводит в компанию кандидата, способного, по мнению заказчика и агентства, решить стоящую задачу. И на этом по большому счету работа агентства прекращается, исключая гарантийные сроки, в которые и те, и другие принимают решение о том, подходит или не подходит кандидат. А к сопровождению и будущим успехам кандидата кадровое агентство вряд ли имеет отношение.