Зачем это было нужно?
К 2004 г. стало понятно: нас не устраивает действующая в компании многоуровневая система категорий руководителей, специалистов, служащих, отсутствие четких критериев в определении наименования должности. При каждом изменении организационной структуры руководители подразделений компании стремились включить в штатное расписание как можно больше должностных позиций высшей категории, потому что от наименования должности (а не от содержания работы) зависела «вилка» в оплате труда персонала. Определение размера должностного оклада часто носило субъективный характер, так как отсутствовала ясная связь между уровнем оплаты труда и деловыми качествами сотрудников. Аттестация в компании проводилась регулярно, однако никогда при аттестации не обращались к стандартам эффективного рабочего поведения.
Опыт общения с консалтинговыми фирмами показал: никто лучше нас не понимает специфики крупного металлургического производства, никто не сделает нашу работу вместо нас. Немаловажную роль сыграла и разница в стоимости работы внешних и внутренних консультантов.
Начали танцевать «от печки» – с анал
иза работ. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а как результат реализации задач бизнеса. В связи с этим должны быть выработаны и сформулированы критерии и стандарты работы. Выработка критериев и стандартов проводится, как правило, в процессе оценки рабочих мест. Оценка рабочих мест – это процесс, направленный на понимание состава и объема работ, выполняемых сотрудником, определение качества его взаимодействия с другими подразделениями или сотрудниками и условий выполнения работ.
Хотя и не существует общепринятой типовой формы для проведения оценки рабочих мест, большинство описаний ссылается на метод направляющих профильных таблиц. Мы бы хотели подчеркнуть, что в своей практике не использовали методику Хея как таковую. Эдвард Хей послужил нам скорее как «идейный вдохновитель» для разработки собственной, оригинальной методики, базирующейся на сходных принципах, где учтена специфика крупного предприятия с большой численностью персонала.
Разработка методики оценки рабочих мест потребовала решения следующих задач:
– необходимо было найти такие критерии оценки должностных обязанностей сотрудников, которые позволили бы сравнить между собой должности с различной сложностью труда (например, сопоставить работу механика цеха и начальника отдела продаж);
– надо было сравнить между собой критерии оценки содержания труда (так называемые компенсируемые факторы) и установить степень их значимости;
– определить число уровней каждого фактора и критерии отнесения к ним работ;
– разработать шкалу балльной оценки компенсируемых факторов;
– рассчитать оценку рабочего места в баллах.
Описание компенсируемых факторов
Совокупность данных факторов применительно ко всем видам работ обеспечивает достаточно полную и всестороннюю характеристику сложности оцениваемого рабочего места.
Информацию получили с помощью опросных листов, которые заполнял держатель должностной позиции, производя самооценку сложности своего труда, и, независимо от него, непосредственный руководитель сотрудника, чье рабочее место оценивалось. Затем полученные оценки были скорректированы экспертами на основании анализа нормативных документов, которыми регламентируется деятельность сотрудников и организация трудовых процессов (квалификационные справочники, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях и т. д.).
Всего было оценено около 1500 рабочих мест, которые были сведены в 11 уровней (грейдов) в зависимости от их важности для бизнеса. Для каждой группы должностей был получен профиль требований к должности, что стало базой для разработки профиля требований к сотруднику. Требования к сотруднику были сформулированы в локальном нормативном документе – внутрифирменном профессиональном стандарте. В основу разработки внутрифирменных стандартов легла следующая идея: если трудовые обязанности на данном рабочем месте требуют от сотрудника высокой интенсивности коммуникаций, значит, на этом рабочем месте наиболее эффективен будет сотрудник, который обладает высокой коммуникативной компетентностью.