Мотивация персонала как проблема. Н.Самоукина

Н.В. Самоукина

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.
Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала?

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.
Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального "выгорания": снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.
Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую "норму текучести": от 4 - 7 до 12 - 15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100 до 250%!
Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Заработная плата как мотивирующий фактор.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает "спустя рукава", и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.
Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.
Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: "деньги платят" и "деньги зарабатывают". Но мы сейчас говорим про распространенность первой установки: "деньги платят". К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка "деньги зарабатывают" еще не стала окончательно популярной среди российских работников.
Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше. На учебных семинарах руководители разных компаний всегда задают такие вопросы: "Вы - психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому можно не повышать?"; "Вы - психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?".

Продолжение читайте в печатной версии журнала

Вернуться в раздел