Управляющая компания - это только люди. Мы не занимаемся производством, мы занимаемся стратегией, контролем и управлением. Интервью с С.Егорушковым

Интервью с С.Н. Егорушковым, ген. директором "Российской геофизической компании", канд. эконом. наук

Как вы оцениваете развитие российского бизнеса за последние 5 - 10 лет? Насколько он изменился?
- Есть разные критерии оценки. Их можно разбить на экономические, политические, социальные. С экономической точки зрения, в моем понимании, есть несколько индикаторов. Первый - это то, что усилился процесс слияния и поглощения. Это говорит о том, что, во-первых, капитал в большинстве своем сформирован и начинает перетекать. Значит, есть инструменты, которые приносят доход компании. Если они приносят доход, то компании либо расширяются, либо уже на этой стадии уходят с рынка. Когда достигается стадия слияния и поглощения, притом крупных компаний, это говорит о том, что рынок практически на 80% сформировался. Этому есть подтверждения.
Второй - в рамках бюджетирования. Система сбалансированных показателей, которая была изобретена и внедрена всего год назад в Кембридже, пришла в Россию. Это говорит о том, что новейшая система экономического управления востребована здесь. Вскоре эта консалтинговая услуга стала успешно продаваться. Это значит, что этот инструмент можно использовать при прозрачности, для акционеров по крайней мере. Мы ушли от незапланированной экономики на предприятиях к плановой, к бюджетной, к прогнозируемым показателям, к тем точкам, по которым бизнес уже начинает работать. Если бизнес начинает работать по контрольным точкам - он становится прогнозируемым. А это говорит о том, что экономика начинает прогнозироваться. Предприниматель может прогнозировать свою выручку, свои затраты. Это значит, что рынок поставщиков и подрядчиков относительно стабилен. Те или иные корреляции по инфляции есть. Но в 1990, 1995, 1998 годах было сложнее прогнозировать. Сейчас этот процесс идет достаточно успешно. То, что консалтинговые и IT-компании успешно продают дорогостоящие программы по бюджетированию, говорит о том, что это актуально. Стоимость продукта растет при требовании рынка.
На основании даже этих локальных факторов я могу сделать вывод, что сейчас стало лучше, чем было.
С другой стороны, сейчас я уже перешел от этого рискового бизнеса в более стабильный и расту таким образом. Кроме того, я приобрел опыт работы в госструктуре, возглавляя контрольно-ревизионное управление в Минэнерго. Потом меня пригласили в эту компанию.
Впоследствии может быть другая компания, другой сектор бизнеса, поскольку кризис-менеджмент по-своему уникален. Это - как высший пилотаж для финансиста, юриста, экономиста.

Как вы считаете, какие отрасли сейчас наиболее перспективны?
- Для предпринимателей самый перспективный бизнес тот, который они понимают. Для акционеров и свободных капиталов самый перспективный бизнес - который приносит больше всего дохода. Это, скорее всего, доверительное управление деньгами, продажа-покупка акций на российской бирже либо альтернативные финансовые операции. Для крупных компаний перспективен выпуск облигаций в публичное обращение. Поэтому в зависимости от задачи - это разные сектора рынка. Рентабельность разная, но доход, который получит предприниматель, будет больше, если он будет заниматься тем делом, в котором он понимает. Самое главное - понимать, куда ты вкладываешь.

Какова специфика вашего бизнеса?
- Сложность в том, что поскольку продается услуга, присутствует много переменных затрат. Это люди, вахты, переезды, перевоз людей, оборудования, экстремальные условия работы техники и т.п. Сложность расчета себестоимости услуг состоит как раз в том, что очень много переменных, притом не всегда они взаимосвязаны или дополняют друг друга или имеют прямую или косвенную математическую зависимость. Однако есть в эконометрике приемы, при помощи которых можно случайные события связывать в математическую зависимость и хоть как-то прогнозировать.

Какую роль в этом бизнесе играет известность компании?
- Здесь важно качество. На основании наших услуг нефтяные компании добывают нефть. И поэтому какой бы ни был хороший имидж, если ты дашь неправильную информацию, то компании не получат дохода.

А насколько сильна конкуренция на этом рынке?
- Конкуренция есть, но поскольку рынок закрыт, т.е. список конкурентов известен, это делает ситуацию и легче, и сложнее. Создание новых профильных компаний происходит непросто. В России они либо выдерживают ресурс прочности, либо нет. Например, падение в 2002 году цен на нефть вывело из физического списка компаний множество мелких компаний. Они не имели ресурс прочности. Сейчас ситуация выравнивается, цена на нефть выросла, соответственно востребованность услуг больше. Когда цена резко упала, нефтяные компании не увеличивали добычу, а использовали освоенные ресурсы.

Специалисты говорят, что есть два пути развития бизнеса. Один - идти в фарватере конкурентов, копировать их успехи. Второй - не обращать на них внимания, идти по своему пути. Есть у вас свой ответ на этот вопрос или у вас третий путь?
- Существует такая маркетинговая стратегия - агрессивное копирование. Насколько оно оправданно? В нашей практике копирование не подошло, потому что нереально управлять себестоимостью, не зная, как управляют ею конкуренты. Мы не сможем узнать их опыт, а следовательно, скопировать. С другой стороны, строить свою стратегию можно только на понимании акционерами менеджмента. В этом случае выживает тот, кто построил свою стратегию.
Хотя стратегия копирования в крупных компаниях, наверное, тоже имеет право на жизнь. Притом не надо забывать, что в Америке каждые 11 лет происходит обвал финансовых рынков. А долгосрочная стратегия обычно пишется 3 - 5 - 10 лет, и реальный эффект от развития крупной компании достигают 5 - 10 лет. И только после этого можно судить об успешности стратегии.
А локальные, точечные стратегии, наверное, можно копировать. Но сейчас, по крайней мере, в российском бизнесе, краткосрочное планирование осуществляют больше средние компании и мелкий бизнес. Они не учитывают ни долгосрочную стратегию, ни среднесрочную. Это связано и с тем, что наш бизнес зависит от политической ситуации. У нас нет четкого плана законотворчества. Поэтому строить крупные бизнес-проекты сложнее, хотя с учетом последнего послания Президента РФ ситуация переменилась.
Капитал гарантирует себя тем, что диверсифицирует бизнес в разные отрасли. Это дает запас прочности. Бизнес нашей компании сложно диверсифицировать с учетом его специфики. У нас есть люди - ресурс, есть оборудование. Для того чтобы наукоемкая отрасль развивалась, нельзя размывать капитал, мы его концентрируем для создания четкого рынка наукоемких услуг.

Есть мнение, что компании, подобно клетке живого организма, вырастая до определенного размера, начинают делиться. Не стоят ли перед вами эти вопросы разделения на дочерние компании?
- У нас четкая структура компании. Есть компании в разных городах, в разных регионах, которые управляются одним центром. То есть управляющая компания - это только люди. Мы не занимаемся производством, мы занимаемся стратегией, контролем и управлением. Задачи оперативного управления решаются на местах в рамках выданной доверенности. Я, по сути, являюсь генеральным директором всех этих компаний, но у каждого из руководителей есть доверенность на управление хозяйственно-финансовыми операциями.
Моя задача как раз и состояла в том, чтобы бюджетирование позволяло четко отслеживать ситуацию на каждом из предприятий. А специалисты отслеживают свое направление, чтобы оно двигалось так, как должно двигаться в рамках решений совета директоров. Кроме того, они отслеживают качество услуг. Управляющая компания занимается именно этим и только этим. Получается, что делиться у нас вроде бы нечему.

Генеральный директор компании "Евроменеджмент" г-н Осетров в интервью нашему журналу сказал, что другого пути повышения эффективности бизнеса, кроме как снижение издержек, сейчас нет. Как бы вы это прокомментировали на примере вашей компании и в целом бизнеса России?
- Я не сторонник мультипликации западных методов управления лишь только потому, что они хороши в условиях стабильной экономики и прогнозируемых бюджетов, понимания сформировавшейся себестоимости. У нас нет такого уровня. В России больше подходит правило "80 и 20", когда есть стратегия, есть 80% затрат, которые мы осуществляем. Из них менее контролируемые всегда 20%. Если мы переключимся на эти 20, то потеряем главную цель - 80, к чему мы идем. Когда компания уже выполнила часть своей миссии, тогда имеет смысл контролировать себестоимость пошагово. А пока она идет штрихами, наверное, не стоит каждый штрих изучать и корректировать. Ведь бизнес - это не отдельные кадры, это кино. Недавно я где-то прочитал эту фразу.
Контроль издержек важен, когда бизнес в компании стабилен. Тогда возникает вопрос мотивации. В условиях стабильной компании и фиксированной нормы рентабельности в любом случае нужно постоянно мотивировать человека, и притом не всегда морально, но и материально. Естественно, чтобы увеличивать материально соцпакет, нужно сотрудничать и с пенсионными фондами, что компании и делают. Но человек нуждается в постоянной мотивации. Иногда карьера имеет ограничения. Исходя из этого требуется увеличивать ресурс прочности, чтобы финансировать эти затраты.

Актуальна ли для вас проблема управляемости компанией?
- Самая главная проблема, когда люди забывают закон. У нас все по закону. Есть совет директоров, избирающий совет акционеров, которому делегирована часть функций. Есть генеральный директор, который подотчетен совету директоров. Есть исполнительные директора, действующие по доверенности, которые подотчетны генеральному директору. Есть финансовые директора, которые являются заместителями исполнительного директора. Эта структура в принципе отлажена. Каждый уровень нашей вертикали обслуживает уровень вертикали внизу, в регионе, но решение в любом случае проходит через вертикаль: генеральный директор - исполнительный директор, потому что оперативные нюансы учитываются от генерального к исполнительному, который на уровне исполнителя корректирует то или иное решение в рамках своих полномочий. Но стратегическая линия остается единой.
А когда генеральный директор пытается обязать в рамках другой компании другого генерального директора, наверное, это незаконно, потому что он несет персональную ответственность по закону. Наверное, нелогично навязывать стратегию и брать за это ответственность.
Я думаю, что закон об акционерных обществах позволяет выстроить ту или иную законную структуру управления. Но поскольку не все можно регламентировать законом, есть еще личное общение, личная мотивация, личный авторитет.

Насколько важен личный авторитет в работе с нефтяными компаниями?
- С заказчиками работают авторитетные профессионалы, которые могут объяснить ту или иную процедуру. Все исполнительные директора начинали в партиях, ездили в тайгу, бывали на скважине, потом становились начальниками партии. Они прошли всю эту вертикаль, поэтому им легко разговаривать с заказчиками. От заказчиков уже тоже присутствуют люди, которые знают свое дело, и они общаются на одном языке. У нас, по крайней мере, так выстроена работа.

Руководители предприятий нередко жалуются, что персонал не хочет работать.
- Если компания достигла такого уровня, она должна определить миссию. Когда компания в условиях неопределенности достигает того или иного роста, а внешняя среда меняется, чтобы не было оттока персонала, нужно создать миссию. Миссия должна соприкасаться и с мотивацией.
А получается так, что есть мотивация, человек достигает той и иной стадии, а дальше возникает дилемма: стоит ли прилагать больше усилий, чтобы достичь третьей стадии и получить небольшую разницу в пакете, либо лучше перейти в другую компанию с большим пакетом, сменить среду. Среднему менеджменту надо дать возможность роста.
Например, мы каждые полгода проводим тестирование специалистов в возрасте до 33 лет по группе показателей, для того чтобы определить, кто подходит под какой уровень. Есть люди с выраженными лидерскими качествами, преданные организации. На основании этих показателей получается, что одного есть смысл растить до топ-менеджера, другого - до главного инженера, третьего - хорошо поставить начальником партии, а четвертый - нераскрытый талант, которому можно дать время выстояться, вызреть, чтобы потом он раскрылся.

В российском бизнесе есть дискуссионная тема: нужны или не нужны затраты и усилия компании по подготовке кадрового резерва, особенно первых лиц. Каково ваше мнение?
- Кадровый резерв представлен и на рынке, и в компании. Здесь действительно есть два подхода. Первый подход - можно растить свои кадры. Но для этого нужно менять высший состав. Нет лучше преобразований, чем уволить весь топ-менеджмент и поставить новых людей. Уже через полгода они вырастут и достигнут того уровня компетенции, когда смогут принимать решения, но совсем иного взгляда. Таким образом, компания может поменять свою миссию либо реализовывать ее под другим углом.
Другое дело, что экономически выгоднее. Работая в области кризис-менеджмента, я знал, что топ-менеджеры перекупаются, особенно те, которые росли в компании. Они готовы перейти в другую компанию с новым имиджем, с новыми условиями игры, с новым соцпакетом. Им хочется остроты. На Западе сегодня почему-то по-другому, а у нас так.

Когда вы приходили в компанию, которую нужно было вытащить из кризиса, с чего вы начинали?
- Самое первое - это обстановка в коллективе. Об этом не нужно спрашивать, это видно по глазам, по лицам сотрудников, по тому, как они приходят на работу, как с нее уходят. Второе - финансовые показатели затрат. Третье - это популярные и непопулярные меры баланса затрат и человеческого фактора. Это действительно острый вопрос, когда на ткацкой фабрике, куда я приходил, работало 5 тысяч человек, а осталось 2,5 тысячи. Я прекрасно понимаю, какую моральную ответственность несу. Но в то же время я ее несу и за те 2,5 тысячи, которые остались, за то, чтобы они получали заработную плату. Вот дилемма. Те, кто остался, уже ходили с блеском в глазах, они понимали, для кого и для чего они делают свое дело и почему выкладываются. Те, которые уволились, конечно, попали в сложную ситуацию.
Дальше возникает требование к ликвидности предприятия. Когда выводишь предприятие из кризиса, всегда требуется заемный капитал. Требование банков в предоставлении капитала - это наименьшие риски. А риски - это контроль себестоимости, управляемость персонала, контроль над рынком, на котором ты реализуешь продукцию, перспективная программа и наименьшая динамика корреляции цен. Управлять в таких условиях можно только прогнозируемым ресурсом, в том числе и людьми. Они должны быть прогнозируемы. Не прогнозируемыми могут быть в условиях экономической войны только топ-менеджер и три человека, которые осуществляют стратегию. В остальном механизм должен работать.

Каких специалистов нужно однозначно менять, приходя в такую компанию?
- Все зависит от людей. В некоторых компаниях были очень грамотные финансисты, но им ставились неправильные задачи, и поэтому они их реализовывали неправильно. Хотя финансистов, юристов всегда можно оставить, обязательно одного из бухгалтеров. Всегда должен быть свой человек хотя бы в этом секторе. Заместителя по производству как альтернативу восприятия процесса и, наверное, заместителя коммерческого директора как переходный этап. Потому что потом нужно будет его менять. Либо он будет расти, либо произойдет смена, но будет преемственность, какая бы она ни была.
В рамках конфликта это все делается в 2 - 3 месяца, поэтому люди приходят высокопрофессиональные, подготовленные. Сейчас, в условиях открытости информации, всегда есть возможность подготовить персонал, обратившись в кадровую службу, подобрав психологически совместимую команду. Психологическая совместимость тоже важна: иногда осторожный бухгалтер - это хорошо, а осторожный финансовый директор - это плохо. Иногда бывает наоборот. Бывает отчаянный бухгалтер, особенно в переходный период, который на грани четкого понимания закона решается делать те или иные действия. Тогда и возникают налоговые споры, которые выигрывают предприятия. Иногда требуются консервативные бухгалтера, а иногда, которые готовы идти на спор. Это же можно сказать о финансовых директорах. Сложно найти на рынке хладнокровного бухгалтера, но всегда можно найти отчаянного финансового директора, который может поставить задачу перед главным бухгалтером, поставить его в те рамки, когда ему некуда двигаться, как отстаивать идеологию предприятия. Либо уйти, либо работать в команде.

Как ведут себя "красные" директора в новой экономике?
- "Красные" директора на примере текстильной отрасли в то время хорошо адаптировались. Они осуществляли приватизацию предприятий. Говорить о том, что они не были адаптированы, было бы неправильно. Большинство предприятий приватизированы по второй модели приватизации, где можно удержать контрольный пакет на предприятии. Другое дело, что созданные ассоциации производителей и министерство пошли не тем путем: они стали просить денег у предприятий, чтобы консолидировать их и создать кассу взаимопомощи. Но все были нуждающимися, и в этом случае никто не мог ничего дать. Плюс ко всему те гарантии, которые они давали как возможность общаться с инвесторами, сводились просто к общению с инвестором. А требования, которые они предоставляли инвесторам, не могли быть фактически использованы предприятием, потому что оно непрозрачно. К радикальным преобразованиям они были не готовы - не было капитала. Плюс амбиции - предприятия эти были социально значимыми, градообразующими. Человеческий фактор не дал развиться отрасли. Социалистические технологии уже не могут сегодня так же работать, как современные. Поэтому все и погибло.

Какую роль человеческий фактор играет в бизнесе?
- Я бы разнес бизнес по количеству персонала на разные составляющие: бизнес до ста человек, бизнес до тысячи человек, бизнес от тысячи до пяти тысяч человек и свыше пяти тысяч. У каждого из них при реформировании предприятия свои последствия. До ста человек безболезненно можно уйти на два человека, а можно уйти на 200. До тысячи - болезненно, есть издержки, но можно уйти на сто и можно уйти на полторы тысячи. С тысячи, если бизнес имеет значимость в регионе, уже появляются политические и региональные связи, которые могут управлять этой ситуацией. Здесь может быть социальный взрыв. От двух тысяч до пяти - уже нет возможности сокращать массово, потому что это приведет к социальному взрыву и потере авторитета управления регионом. Экономически неэффективно сокращать людей, когда у тебя есть такой ресурс, как социальное управление регионом.
Зная, что я могу сократить численность работников до двух с половиной тысяч, а могу до тысячи, я пошел на 2,5 тысячи, потому что с этой цифры я мог работать над получением налоговых льгот, дополнительного финансирования государства или хотя бы точного финансирования государства - оплаты мобильного резерва. Поэтому крупный человеческий фактор позволяет управлять и ситуацией. Другое дело, что обслуживать его тяжело, и в этом случае человек рассматривается как трудовой ресурс, приносящий доход. А под словом "доход" мы понимаем доходность, рентабельность. Что выгоднее в этом случае: сократить численность персонала и получить доход в виде прибыли или не сокращать, а получить доход в виде дивидендов управления и контроля над ситуацией, в рамках которой ты можешь решать другие сферы бизнеса? Можно диверсифицировать, можно перемещать, можно людей не сокращать, а перевести на неполный рабочий день, а в освободившееся время создать дочернюю компанию с другим профилем. Но эта тема для дискуссии, и однозначной позиции для себя пока я не вижу.

Но главная цель акционеров - это рентабельность компании.
- Главная цель по закону об акционерных обществах - извлечение прибыли. Если говорить о государстве, имеющем контрольные пакеты, когда оно не хочет отчуждать пакет другому собственнику, готовому управлять более эффективно, и не готово нанимать более дорогих специалистов для более эффективного управления, главная ли это цель - вопрос.
Другое дело, что я все-таки сторонник не особого пути России, но особого выстраивания отношений. Я не сторонник мультиплицирования модели японцев, немцев и т.п. К примеру, одно время была очень популярна западногерманская модель контроллинга. Однако сколько ни пытались ее внедрить в России, она все равно ломалась перед человеческим фактором. Да, мы знали, что переплачиваем, но мы это знали раньше. Затраты были неоправданны.
Здесь имеется особый класс российских менеджеров, которые прошли обучение на Западе и, прочувствовав изюминку Запада, избрали другой путь, выбрав то, что действительно актуально.

Как вы оцениваете качество услуг и в частности вашей компании?
- Качество формируется рынком. Не все руководители детально ставят задачу по качеству. Можно говорить абстрактно, но когда ставишь задачу, что твой результат должен быть таким, и это прописано, тогда ты будешь понимать - качественно это или некачественно. Когда тебе об этом говорят заказчики, но ты не можешь перенести требования заказчика, качество бывает плавающим. Это уже зависит от того, как руководитель понимает бизнес, что он хочет получить. Хочет получить доход - он требует отдельного качества. Игру на уровне снижения издержек и риска производства нужно чувствовать. Либо он хочет идти на рынок как инвестиционный проект, поэтому идет себе в убыток.
Мне известно, что многие руководители имеют непрофильный бизнес для имиджа, с хорошим качеством услуг, но не приносящим дохода. Поэтому я сторонник того, что качество формируется требованиями, требования формируются из стратегии, стратегия регулируется миссией, а миссия определяется собственником.

За прошлый год в Москве было агрессивно поглощено около 300 компаний, имеющих недвижимость. Многие мелкие и средние компании опасаются приобретать недвижимость в связи с тем, что существует угроза поглощения.
- Я думаю, что они не только из-за этого не покупают недвижимость. Любая недвижимость - это увеличение себестоимости, это амортизация, списываемая в течение долгого промежутка времени. Поэтому более рентабельно работать на арендуемой площади. Другое дело, когда сумма накопленных вложений позволяет купить недвижимость и нести эти затраты, то, наверное, это имеет смысл.
Агрессивно поглощать можно любое рентабельное предприятие - и с недвижимостью и без недвижимости. Это зависит от того, какой у него сектор. Если у него главное - покупатели, то его будут сливать через покупателей, а не через компанию. Есть множество технологий. Если компания задалась целью перехватить, она перехватит любой рентабельный бизнес.

А если компания догадается обратиться к консультантам?
- А это уже война интересов. Новые методы в экономике сейчас очень сложно придумать. Все остальное - мультипликация. Другое дело, что в разной интерпретации эти методы дают разную мозаику. И здесь креативность менеджера может быть в том, чтобы создать черный квадрат, который покажется новым. Самый опасный игрок тот, которому нечего терять. Сейчас появилась новая плеяда игроков, достаточно сильных и успешных.

Насколько отличаются требования западных инвесторов в лице их HR-директоров к российскому персоналу от аналогичных требований на Западе? Что особого в их кадровом подходе?
- Во-первых, их требования размываются нашим пониманием. Во-вторых, их требованиям может соответствовать тот человек, который имеет возможность с ними общаться. Обычно это иностранцы, владеющие английским языком и проблематично русским. И второй вариант - менеджер, который с ними общается. Это человек, который владеет английским, немецким языком, знает русский и, значит, знает их требования. Поэтому конфликт в этом звене не возникает. Но этот человек конфликтен и с одной средой, потому что он отвечает за их поступки, приводит их в действие, и с другой средой, которая ждет от него иного. Но он ситуацию разруливал. С теми, с кем они общаются, не возникает конфронтации - только на уровне русских традиций. В остальном они ломаются быстрее, чем мы под них приспосабливаемся. А поскольку в отличие от нас они не готовы рисковать настолько смело, то они больше подстраиваются под нашу стратегию, чем мы под них, потому что они работают на наших ресурсах и вынуждены работать с нами - они не могут заменить всех.
А с другой стороны, если предприятие консалтинговое, в частности зарубежная консалтинговая компания, то в этом случае они подстраивают персонал под себя. У них требования к условиям консультирования и к подаче информации совсем другие. Там иерархия, четко выраженные задачи, ведение кураторов проекта и т.д., чего нет в российских компаниях. В западных компаниях играют по своей вертикали, а в наших совместных компаниях - по смешанной вертикали, т.е. низшее звено работает по своему историческому уклону, среднее звено изменено и в сторону нас, и в сторону их, топ-менеджмент общается с ними на одном языке и интерпретирует общие данные.

Если сравнивать российских менеджеров и экспатов на нынешнем этапе, какие, по вашему мнению, плюсы и минусы с обеих сторон?
- Лучше тот, кто понимает рынок. Рынок понимают лучше отечественные специалисты. Хуже тот, кто не готов менять правила игры. Выигрывает тот, кто создает новые правила игры, живет по ним и сам ломает стереотипы. Здесь лучше экспаты, потому что они вносят так называемую дезорганизацию в рынок, когда в этом хаосе можно выстроить новую стратегию, выбрать выигрышный вариант, в том числе маркетинговый, финансовый. А с точки зрения реализации лучше наши специалисты.
Я не думаю, что сейчас к нам отправляют с Запада самых одаренных, самых лучших менеджеров, поскольку лучшие востребованы там. Но креативных, наверное, направляют точно.
Сейчас уже интереснее, как наши специалисты будут работать на Западе. Я думаю, что им тоже придется вносить хаос для того, чтобы рынок развивался лучше. Через год-полтора пойдет волна перехода российских топ-менеджеров на Запад, чтобы менять стратегию там. Этот процесс уже начался. Следующая волна может быть биржевая, когда российские менеджеры начнут играть на западных аукционах. Пока это направление не развито, хотя есть отдельные проекты.

Вы предпочли бы специалиста молодого, с хорошим образованием, или более опытного?
- Для решения локальных задач я бы, наверное, предпочел специалиста с опытом. Для стратегического развития предпочел бы молодого, агрессивного. Обычно возникает дисбаланс, когда рядом с опытным специалистом есть молодой, агрессивный. Кто-то из них обязательно уходит - уходит слабейший. Это имеет право на жизнь, приносит свою пользу. Когда я воевал в экономических войнах, я всегда брал молодых. Специалист, который имеет опыт, действует шаблонно. Сейчас, когда нужно развиваться, рассматривать себестоимость под другим углом, нужен внешний взгляд, не исторический, а, возможно, даже из другого, непрофильного бизнеса. Главный инструмент - это знания, база. Высшее образование у нас лучшее в мире в любом случае, потому что особенность нашего образования - не только знание одного предмета, но и знание системы формирования мнения. Я думаю, что в этом случае наше образование более предпочтительно. После этого было бы хорошо отшлифовать его западными методами и приемами. Это правильно. Одно западное образование ломает нашего специалиста. Любого стопроцентного западника всегда сменит специалист с высшим российским, но отточенным образованием. Они психологически даже сильнее. Мне так кажется. Люди, прошедшие даже советскую школу образования, готовы переучиваться, а люди, прошедшие зарубежную школу, готовы дополнять. А это совсем разный подход. Переучиться - это выработать новое видение, а дополнить - расширить в старом русле.

Как бы вы посоветовали российским компаниям выстраивать свой имидж?
- Перед тем как выстраивать бизнес, им нужно подумать о своей порядочности, оценить свою деловую репутацию. Потому что, как бы ни строилась компания, если нет оценки деловой репутации, можно свести на нет все затраты бюджета на любой PR-ход.

Мы собираемся учредить национальную бизнес-премию под названием "Деловая репутация". Как вы оцениваете эту идею?
- Если в жюри будут политики, значит, это будет политический конкурс. Над ним будут смеяться те, кто не входит в эту сферу. Как бизнес этот проект хорош. Есть круг участников, которые будут готовы его профинансировать, с тем чтобы его реализовать. А как независимая оценка, мне кажется, что это на самом деле не правильно, потому что две компании оценивают свою репутацию субъективно. Кто в нашем лагере - будет не любить их, кто в их лагере - будет не любить нас. Объективно оценить это сложно, потому что деловая репутация - это субъективное ощущение, в том числе и рынка.
Хочу дать совет: не делайте главной номинации, потому что проиграют все остальные, возникнет конфликт. Номинации должны быть равны. Лучше сделать 5 - 7 номинаций, чтобы эффективней провести конкурс, при этом затрат будет меньше. Лучше запустить три проекта: для Москвы, Московской области и для регионов. И когда все эти проекты пройдут, можно сделать проект "Лучшие из лучших". Но проект в любом случае должен быть прибыльным.

Что вы думаете по поводу дела Шахновского? Не станет ли решение суда по этому делу крахом закона и началом краха бизнеса?
- Во-первых, нужно вспомнить, что у нас не прецедентное право в отличие от США и Англии. Это уже облегчает ситуацию. А во-вторых, каждый выбирает ту финансовую операцию, которую считает для себя правильной, и те риски, которые он несет не только сегодня, а и завтра. Нужно помнить, что налоговые риски и финансовые преступления по новому закону не имеют срока давности.

Что вы думаете по поводу спецсчетов НДС? Многие специалисты говорят, что это вызовет коллапс экономики.
- Коллапс не наступит. Будет все замечательно, как и было. Я считаю, что опытные финансовые директора подскажут правильное решение. Как бывший финансовый директор компании, я бы нашел решение. Об этом предупредили давно, было время подумать. А первые публикации с уже апробированными советами выйдут после первого отчетного налогового периода. Их эффект будет проверен после сдачи годового баланса. Вариации есть. Другое дело, в каких объемах это делать, какими суммами оперировать.
Опытности и закалки, полученных финансистами в прошлом, хватит для того, чтобы правильно использовать такой инструмент налогового планирования. При правильной постановке финансовых операций здесь больше плюсов, чем минусов.
Другое дело, что формирование и изменение системы несет за собой большое количество трудозатрат. Изменить мышление, систему учета, переобучить персонал, выстроить новую технологию работы с документами, с налоговыми органами, с утверждением отчетов - это время и слезы бухгалтеров, это их вечера и ночи на работе. Следствием этого может быть увеличение стоимости оплаты труда специалистов по работе с НДС и, стало быть, может повлечь за собой удорожание тех или иных услуг.

Расскажите, пожалуйста, как складывалась ваша карьера.
- Я начал свою карьеру в 19 лет. Сначала работал старшим финансистом совместного с крупным металлургическим холдингом предприятия. Через год стал внешним управляющим крупной ткацко-отделочной фабрики "Авангард", второй в России. Затем работал управляющим "Ялос-банка". В рамках заработанного имиджа я прошел собеседование в компании "Бритиш Петролеум" и представлял ее интересы в период корпоративного противостояния между ТНК и "Сиданко", далее работа в Министерстве энергетики зам. финансового директора, а теперь уже и генеральным директором геофизического холдинга.
Для топ-менеджера вполне логично думать о карьере, о собственном имидже, о публикациях, потому что это добавленная стоимость. Есть несколько видов добавленной стоимости - знания и имидж. Карьера моя не заканчивается и не замыкается, так что в любом случае стоимость должна расти. Знания тоже есть, они пополняются: недавно я защитил кандидатскую диссертацию и планирую защищать докторскую. Но про публичность и открытость забывать тоже нельзя.

Может ли топ-менеджер любить свою компанию?
- Любить компанию, как детей, можно, только если есть родство, либо работа в команде основана на общих целях, задачах и понятном конечном результате. Родство в бизнесе можно назвать участием капитала, а все остальное - это время, которое мы продаем. Поэтому я уважаю западные компании, в которых при их росте капитал, увеличиваясь, начинает распределяться между работниками. Но текущая ситуация дня топ-менеджеров в принципе еще не сложилась, поэтому они рассматривают себя как партнеров по проектам, потому что у них партнерский бизнес. А в частных капиталах АО и ООО есть либо акционеры, либо наемные менеджеры. Впоследствии мы, наверное, придем к этому. Но пока этого нет, каждый делает карьеру, как он считает целесообразным. Можно, конечно, не согласиться со мной. Но я считаю, что лукавить было бы неправильно.