В.Г. Виноградов, президент коммуникационного холдинга Pro-Vision 
О необходимости постоянной работы со СМИ и своими потребителями задумываются большинство компаний, ведущих агрессивную политику на рынке. Вместе с тем главным вопросом для руководителя становится достижение реальной эффективности деятельности PR-отдела, которую можно было бы оценить исходя из самых прагматичных параметров, а именно повышение продаж и увеличение числа клиентов. И здесь достижение результата будет напрямую зависеть от трех ключевых факторов: управление, кадры и система оценки результата.
Первым шагом компании на пути создания собственного PR-отдела должно стать совершенно четкое определение функций, целей и задач нового подразделения. Значение правильной постановки функций PR ярче всего демонстрирует пример открытого акционерного общества. Если компания ведет публичный бизнес, то есть выставляет свои акции на международные торги, слово, сказанное PR-специалистом, напрямую может повлиять на ход бизнеса. Как правило, функцией PR является представление информационных интересов организации во внешней среде - среди СМИ, потребителей, партнеров, а также обеспечение внутрикорпоративной коммуникации.
Однако главные вопросы, на которые должно ответить руководство компании: какие цели ставятся перед отделом PR и как это соотносится с активностью уже существующих отделов, таких как рекламный и маркетинговый? Необходимо четко разграничить полномочия и определить главную задачу именно для PR-отдела. На этом этапе для сохранения общей организационной структуры компании вполне вероятно ограничение функций нового отдела. Например, задачей PR станет концентрация на коммуникации со СМИ, а общение с потребителями и партнерами, а также внутрикорпоративное общение разделят между собой уже существующие отделы. Разумеется, в этом случае возможности PR не будут использованы на 100%, однако иногда ради стабильности организации в целом целесообразно пойти на такой шаг.
Необходимо отметить, что мой собственный опыт работы на российском PR-рынке подтверждает, что понимание задач PR есть у большинства компаний. Случаи, когда PR-отдел создается только потому, что так положено или похожая структура есть у конкурентов, единичны. Однако у многих появляется проблема внутренней коммуникации, когда возникает некоторая конкуренция между маркетинговым и PR- отделом или из-за неопределенности полномочий PR-специалист не может получить информацию о деятельности других подразделений компании. Как результат, PR-отдел концентрируется на преодолении внутренних разногласий, а на выполнение основной задачи не хватает ресурсов.
Преодоление данных сложностей - главная управленческая задача, которая в каждом конкретном случае решается индивидуально. И один из возможных выходов - передача части задач на аутсорсинг. В этом случае PR-специалист компании выполняет управленческие функции, тогда как партнерское агентство предоставляет собственные ресурсы на решение оперативных задач. Другой вариант - создание собственной PR- службы, где кроме топ-специалиста будет также достаточно широкий штат сотрудников.
Вопрос о штате и необходимости аутсорсинга решается в зависимости от итоговой нагрузки, возложенной на PR-отдел. И следующим шагом, после принятия схемы управления, станет набор высококвалифицированных специалистов.
Большинство российских компаний уже давно прекрасно осознают значение высококвалифицированных управленческих кадров. И в сфере PR грамотный специалист станет ключевым условием успеха. Однако до сих пор на российском кадровом рынке стоит вопрос: кого именно считать успешным PR-специалистом? Отечественная специфика заключается в том, что по представлению многих руководителей функции PR- менеджера с одинаковым успехом могут взять на себя как специалист по рекламе, так и маркетолог, и журналист.
Придя к такому выводу, компания очень часто сталкивается с целым рядом неразрешимых проблем, самая главная из которых - отсутствие желаемой отдачи от так тщательно сформированного PR-отдела. Основная загвоздка здесь заключается в том, что специалиста, отлично справлявшегося на своем фронте работ, переключают в сферу, где необходимо использовать совершенно иные инструменты. И тогда сотруднику приходится идти методом проб и ошибок, которые обязательно сказываются на компании. Получится ли в итоге хороший PR-специалист - вопрос, но совершенно очевидно, что компания идет на вполне реальные риски.
Чтобы избежать подобных проблем, руководитель должен совершенно четко понимать: PR - это определенная сфера активности, и отвечать за нее должен квалифицированный сотрудник с профильным образованием и солидным опытом работы по своей специальности. Также необходимо убедиться, что будущий руководитель PR-отдела ориентируется на международные стандарты PR-деятельности и совершенно четко понимает корпоративные особенности своей компании.
Итак, PR-отдел компании сформирован и четко выполняет поставленные задачи. Теперь необходимо совершенно четко сформулировать, по каким именно критериям оценивается эффективность работы отдела. Совершенно очевидно, что для каждого вида активности, возложенного на PR-подразделение, должна быть разработана своя шкала оценки. Для примера рассмотрим наиболее распространенную функцию PR - коммуникацию с потребителем через СМИ.
Самый простой способ оценки - количественный. Казалось бы, поставить отделу план по числу упоминаний компании в СМИ и на этом основании оценивать эффективность. Несмотря на стремление большинства российских компаний работать по международным стандартам и в своей информационной политике придерживаться четко выработанной стратегии, данный метод оценки эффективности все еще имеет широкое распространение.
Главный минус количественной оценки - это невозможность отследить, какую именно информацию о компании получают потребители через СМИ, как это соотносится с активностью конкурентов и узнала ли именно ваша аудитория то, о чем ей необходимо было рассказать.
Мы предлагаем нашим клиентам оценивать эффективность проделанной работы по следующим параметрам: попадание сообщений в целевую аудиторию, донесение до целевой аудитории ключевых сообщений, сравнение интенсивности информационной активности компании и ее конкурентов.
Оптимальный отчетный период для такого анализа - каждый квартал. В дополнение можно также каждые полгода-год проводить независимые исследования о представлении потребителя о компании. В итоге будут получены данные, на основании которых делается вывод, дошли ли главные сообщения до аудитории, и подвигло ли это потребителя на покупку.
Общая картина по результатам предложенного анализа позволит совершенно четко говорить об итоговой эффективности работы PR-службы. Кроме того, полученные данные помогут сформулировать новые задачи либо скорректировать уже принятую PR- стратегию.