"Управление персоналом": В большом бизнесе, в котором работает ваша компания, крайне важен момент доверия между партнерами. Какие действия вы предпринимаете по формированию климата доверия во всех его проявлениях?
– В большом бизнесе все должно быть большое. Особенно доверие, о котором вы говорите. Так же, как и в личных отношениях, доверие между партнерами формируется путем совместного ведения бизнеса, накопления позитивного опыта и, разумеется, не обходится без человеческого фактора.
"Управление персоналом": В чем он заключается?
– Прежде всего в том, что если ваш бизнес стартует и стремится набрать обороты, как это случилось с нашей компанией, то человеческий фактор привносит в отношения с клиентами свой позитивный имидж, который выступает в роли катализатора и ускорителя «дружбы домами». Затем в дело вступает коллектив, который вы формируете в определенном направлении, и от того, как вам это удается делать, зависит тот позитивный заряд, который транслируется через ваш персонал во вне. Не секрет, что то, как ваши сотрудники отзываются о своей компании, в общении с клиентами оказывает определенное влияние и на успех вашего бизнеса.
Таким образом, климат доверия, о котором вы упомянули в своем вопросе, начинается с организационной культуры и далее распространяется на все составляющие нашего бизнеса: на маркетинг, рекламу, финансы, договорные отношения, стандарты качества наших услуг, проявление лояльности клиентов. А действия – самые простые: в «Новой перевозочной» они выражаются одним словом – «логистические отношения». То есть компания работает ради того, чтобы все партнеры, все клиенты были удовлетворены с учетом их интересов. Для этого разрабатывается система прозрачных отношений, прозрачных показателей и другие моменты взаимодействия, которые позволят быть нашим партнерам уверенными, что мы работаем ради их интересов и что только совместными действиями – концентрируя усилия – сегодня можно получить те показатели и исполнить те цели, которые стоят перед компанией. И в этом залог формирования климата доверия в тех проявлениях, которые определяют конечную задачу развития бизнеса и бизнес-процессов.
"Управление персоналом": Вы благодарны конкурентам за то, что они есть?
– Благодарны, поскольку всех нас объединяет одно общее дело: через повышение собственного благосостояния компании решают большие государственные задачи, развивают экономику, способствуют решению вопросов социальной сферы.
Наличие конкуренции – это позитивный момент. Во-первых, она подстегивает повышение качества наших услуг – нельзя стоять на месте, чтобы оставаться впереди. Помните, как в сказке про «Алису в Стране чудес»: «Надо очень-очень быстро бежать, чтобы оставаться на месте»? Во-вторых, пока есть конкуренты, всегда можно взять на вооружение какие-то полезные наработки из их опыта ведения бизнеса или, наоборот, убедиться, что мы делаем что-то лучше их.
Конкуренты – это и зеркало вашего бизнеса. Наличие конкуренции заставляет тех, кто делает бизнес, наряду с необходимостью расширения наших услуг вступать и в нормальные, цивилизованные отношения с коллегами внутри компании. Таким образом, мы вместе способствуем собственному росту.
Как пример таких отношений можно привести наличие договорных отношений между фирмами-конкурентами, между фирмами-партнерами по перевозкам нефтяных грузов по Горьковской железной дороге. Вообще, конкуренты – это питательная среда бизнеса. Без конкуренции любое предприятие обречено.
"Управление персоналом": Каким вы видите транспорт будущего в технологическом, логистическом, финансовом аспектах, а также роль и место персонала в нем?
– Вы хотите, чтобы я стал гуру будущего? А кто мог предсказать 30 – 40 лет назад, что компьютерные технологии привнесут в бизнес то, что мы видим сейчас? Прошлый век был веком развития техники, 120 лет назад появился первый автомобиль. Вот это был прорыв!
Наша компания в авангарде этого «прорыва», поскольку без транспорта нет бизнеса. Особенно такого динамично развивающегося, каким является российский бизнес. Современный век – не только век компьютерных технологий, но и прежде всего век композитных материалов. В транспортном аспекте сейчас скорее лидирует направление логистики. И специалисты ОАО «НПК» могут оказать прямые консультации и содействие нашим клиентам, предлагая им эффективные решения транспортных проблем.
Если коротко оценивать, то будущее транспорта – это, конечно, оптимизация транспортных процессов, создание центров транспортной бизнес-логистики, создание полных логистических центров и сети, обеспечение оптимального управления железнодорожными перевозками, в состав которых, скорее всего, будут входить и трейдерские составляющие. Для достижения этих целей в нашей компании сегодня делается немало. Высоко оценивая уровень отношений с партнерами, мы уверены в том, что руководители и специалисты ОАО «НПК», готовы и в будущем решить любые проблемы, используя разнообразные методы взаимодействия: от договоров о намерении до договоров о порядке взаимных расчетов по результатам деятельности.
Уверен, что широкое применение найдет пакет развития технологий, определение устойчивости и требование совместимости при организации перевозочного процесса. Для этого, конечно, необходимо определить профессиональный уровень разработчиков бизнес-процессов, постоянно овладевать новыми знаниями, определять обратную связь и, соответственно, системно закрепить понятные всем прозрачные системы взаимоотношений бизнес-деятельности.
Необходимы эталоны качества бизнес-процессов, прописанные с немецкой точностью, как для внутренних процессов компании, так и отношений с бизнес-партнерами, госструктурами.
Разумеется, в нашем бизнесе качество персонала играет очень важную роль. Поэтому значительное внимание «Новая перевозочная» уделяет поиску и подбору персонала, а также развитию наших сотрудников. Вы спросили о бизнесе будущего. На мой взгляд, он прежде всего будет основан на влиянии человеческого фактора, на Профессионалах с большой буквы. Именно такие люди способствуют развитию бизнеса, привносят в него новые идеи и в конечном итоге способствуют выведению его на новый, более качественный уровень.
"Управление персоналом": Чем, на ваш взгляд, крупнейшие российские компании отличаются от западных?
– Среди отечественных ученых, работающих в области осмысления реалий современного управления, в последние несколько лет все в большей мере укрепляется осознание роли национальной деловой культуры как важнейшего объяснительного принципа для понимания различий отечественного и западного менеджмента. Так, известное различие культур в отношениях и установленных правилах может объяснять указанные в вопросе различия. С одной стороны, даже в сравнимых по размерам с западными отечественных компаниях чрезмерно велика доля личной приязни или неприязни при ведении дел. Приязнь или неприязнь ведет к структурированию компании в том или ином направлении в большей степени, чем правила, задаваемые типом организационной структуры. Не меньшее влияние оказывает это явление и на принятие управленческих решений. С другой стороны, многие крупные западные компании страдают от избыточного числа установленных правил, процедур и форм детализированной отчетности, превращающих работу управленца в постоянное заполнение форм и шаблонов и соблюдение процедур в исполнении уже принятых решений.
"Управление персоналом": Иерархия – простейший способ организации менеджмента. Что делать компании, когда этажей между низовым персоналом и генеральным директором становится слишком много?
– Есть стандартные и в определенной мере вынужденные способы снижения «этажности» в организационной структуре. В значительной степени они касаются среднего управленческого звена, то есть его сокращения. Вынужденность такой меры состоит в том, что сокращение низовых исполнителей может привести к сокращению объемов производства, а сокращение высшего управленческого звена, то есть самого себя не может входить в планы реструктуризации, инициируемые собственниками и/или высшим менеджментом компании.
"Управление персоналом": Что бы вы посоветовали использовать для обучения персонала? Какие технологии работают, а какие нет?
– В российских компаниях достаточно хорошо отработана система подготовки по рабочим профессиям. Значительно хуже дело обстоит с обучением руководителей, резерва на руководящие должности и специалистов.
Первой и важнейшей предпосылкой эффективности обучения является четкое определение его конечных целей. Плохо, если в обучении нет системы, если обучение проводится только потому, что это «дело хорошее».
Мы должны точно знать, что мы хотим получить в итоге: повышение мотивации персонала, овладение определенной суммой знаний и навыков или решение каких-то других задач, которые для нас являются в высшей степени важными.
При обучении персонала сегодня, на мой взгляд, больше всего оправдывают себя активные методы: деловые игры, cast-study, дискуссии и др., объем лекций в учебной программе минимизируют. Особенно важно увязывать содержание обучения с нерешенными проблемами компании. Эту задачу могут решать и самостоятельные работы слушателей, и проектная работа, которую выполняет группа из 5–6 человек на финальной стадии учебного курса (программы).
"Управление персоналом": На ваш взгляд, за какими персонал-технологиями будущее?
– Я бы немного переформулировал ваш вопрос: будущее за технологичностью в работе с персоналом. Технологичность предполагает использование четкого алгоритма, который обеспечивает надежное достижение заданных результатов. В соответствии с таким подходом от нас требуется соблюдение трех главных условий: мы должны четко ставить цели той работы с персоналом, которая ведется в рамках данной персонал-технологии. Эти цели должны быть тесно увязаны со стратегией компании.
Результаты, полученные в итоге использования персонал-технологии (будь то отбор, обучение, мотивация труда или PR-акции), должны быть не просто востребованы, они должны быть жестко увязаны с решением основных производственных задач.
Высшее руководство должно выступать заинтересованным заказчиком и должно быть готово деятельно поддерживать процесс работы в рамках данной персонал-технологии.
"Управление персоналом": Как бы вы оценили качество менеджмента крупнейших компаний?
– Хочется отметить, что качество управления в российских компаниях растет. Однако настораживают две проблемы: во-первых, недостаточное внимание уделяется программам, реализующим комплексный подход к повышению эффективности бизнеса. Выхватываются одно-два направления работы, чаще всего что-то модное на сегодня (управление качеством, реинжениринг, BSC и др.). И, во-вторых, в процессе реализуемых организационных изменений доминирует технократический подход, когда роль человеческих ресурсов в успехе проводимых преобразований руководством сильно недооценивается.
"Управление персоналом": Очень модная тема – оптимизация издержек. Некоторые компании объявляют тотальную войну издержкам. Как на самом деле, правильно реализовать данные планы?
– Конечно, с издержками бороться надо. Но лучше эту работу вести в контексте общей программы совершенствования всех направлений работы в компании. В долгосрочном плане малоперспективно бороться с издержками, используя определенную (пусть даже очень эффективную) систему наказаний или поощрений. Стержнем организационной культуры каждой российской компании должна стать идеология непрерывных улучшений в работе. Именно с организационной культуры и надо начинать работу по совершенствованию бизнеса и сокращению издержек. Повышение эффективности работы компании, а значит, и сокращение издержек должны превратиться в установку, которая внедряется через создаваемую руководством компании организационную культуру, определяющую поведение и мышление сотрудников.
Что касается нашей компании – она не бежит, а планомерно развивается, потому что не готовые к эволюционным преобразованиям фирмы, скорее всего, заканчивают свои эксперименты в области бизнеса. Поэтому мы не боимся немножко остановиться, постоять на месте, для того чтобы накопить ту ускоряющую силу, которая безвозвратно приближает нас к успеху.
Слагаемые нашего ускорения или секреты успеха будут определяться внешними и внутренними факторами и, соответственно, будут определяться нашими отношениями с людьми.
"Управление персоналом": «Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства», – пишет гуру менеджмента Джон Коттер. Как бороться с негативной реакцией персонала на изменения?
– Важно терпеливо объяснить каждому сотруднику неотвратимость перемен. Затем следует положить на чашу весов с одной стороны «шагреневую» кожу, с другой – «виртуальные» преимущества, которые вполне могут стать реальными, если мы все будем следовать целям перемен. Немаловажный фактор – перемены должны быть материально подкреплены или собственными, или кредитными ресурсами. А результаты перемен – оценены не только в прямом смысле, но и в дальнейших перспективах.
"Управление персоналом": «Доверяй, но проверяй» – именно на это правило опираются большинство руководителей, когда они требуют от сотрудников отчета о проделанной работе. Как построена система контроля за деятельностью персонала в вашей компании?
– В первую очередь важна регламентация и формализация всех бизнес-процессов. Компания обязана иметь штатное расписание, трудовые договоры, вести трудовые книжки, должны быть разработаны должностные инструкции и пр. Главная задача – создать работающий механизм.
Что касается должностных инструкций, то в них описывается, что должен делать сотрудник на конкретном рабочем месте. В советское время такие инструкции были обязательными для каждого предприятия. Сегодня это инструмент регулярного менеджмента, способствующий повышению эффективности бизнеса. Конечно, все то, что описано в должностной инструкции, можно объяснить сотруднику и на словах. Но, во-первых, держать все в памяти сложно, тем более что некоторые обязанности выполняются не каждый день. Во-вторых, должностные инструкции полезны в период адаптации новых сотрудников. Новичкам сразу задается определенная система координат, помогающая быстрее вливаться в структуру компании. Поэтому, на мой взгляд, должностные инструкции – это в первую очередь инструмент для повышения управляемости компании. Решая вопросы контроля за деятельностью персонала, инструкции позволяют разграничивать полномочия между сотрудниками и помогают осуществлению контроля за их исполнением.
"Управление персоналом": Вы упомянули о новичках. Новый сотрудник – это не только новые идеи, но и новые проблемы. Как на этапе подбора проверить благонадежность кандидата?
– Действительно, есть специальные методы, позволяющие проверить кандидата на благонадежность. Но в любом случае эта сфера отношений с кандидатом весьма тонка и во многом непредсказуема. Согласно новому Трудовому кодексу, все персональные данные следует брать у самого работника, а для получения информации у третьей стороны требуется его письменное согласие. Кроме того, мы, как работодатели, должны сообщить работнику о целях, предполагаемых источниках и способах получения этих данных. Как правило, мы ограничиваемся требованием рекомендаций с предыдущего места работы, а также опираемся на свой многолетний опыт подбора. На мой взгляд, именно сбор рекомендаций с прошлых мест работы – один из самых эффективных способов проверки будущего сотрудника на благонадежность. Конечно, принятие решения в каждом конкретном случае основывается на синтезе профессионализма кандидата и его личностных качеств. Окончательное решение мы, как правило, принимаем после коллективного обсуждения.
Если говорить о подборе в плоскости безопасности бизнеса, то, конечно, оценить благонадежность кандидата «на глазок» довольно сложно. А поскольку факторов риска довольно много, их доскональное изучение требует времени. Поэтому, как правило, более тщательной проверке подвергаются лишь те, кто получает доступ к коммерческой информации.
Наличие испытательного срока во многом помогает оценить кандидата, посмотреть его в деле.
"Управление персоналом": Интересен ваш взгляд на проблемы адаптации новых сотрудников. Ведь не секрет, что неграмотно выстроенный период адаптации может свести на нет время и средства, потраченные на этапе подбора.
– Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в нашу команду. Нельзя бросать нового сотрудника на произвол судьбы. Да и понятна очевидная выгода от того, что новые сотрудники как можно быстрее адаптировались и начали работать с максимальной отдачей. И вы правильно отметили, что грамотно выстроенный период адаптации позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей. Известно, что около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные – в первую неделю.
В нашей компании разработана адаптационная программа под корпоративную культуру компании. Новые сотрудники включаются в производственный процесс с ознакомления с описанием функциональных обязанностей, знакомством с правилами внутреннего распорядка, техникой безопасности и т. д., происходит знакомство с коллегами, своими непосредственными сотрудниками отдела персонала НПК.
Одним из неотъемлемых элементов этапа адаптации является наставничество. Главный плюс такого подхода в том, что он не требует серьезных капиталовложений, и знания, накопленные сотрудниками за время работы в компании, не теряются, а передаются новичкам. Помимо этого, наставник помогает новому сотруднику наладить отношения в коллективе, снимает напряженность в отношениях.
"Управление персоналом": Как выстроен процесс адаптации руководителя?
– Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Помимо общих сведений о компании и ее продукции он знакомится с особенностями управления людьми, новыми инструментами для оценки сотрудников, системой начисления зарплаты и премиальных и т. п.
"Управление персоналом": Чтобы научить сотрудников говорить на одном языке, достаточно правильно выстроить внутренние коммуникации, считают многие руководители. Учитывая филиальную структуру компании, ваши рекомендации по эффективному построению внутренних коммуникаций.
– Действительно, проблема выстраивания внутренних коммуникаций очень актуальна в силу специфики нашей компании. От взаимодействия между верхними и нижними звеньями в конечном итоге зависит эффективность работы всей компании. К тому же это необходимое условие для принятия управленческих решений. В своей работе мы комбинируем различные способы информирования сотрудников: наш внутренний сайт- интранет, регулярные встречи с руководством компании, проведение периодических опросов и анкетирований. Мы работаем по принципу: «Мы вместе работаем на рынке на общее дело, и мы – одна команда».
"Управление персоналом": Интересен ваш взгляд на работу с кадровым резервом, воспитание преемников.
– Как правило, в работе с кадровым резервом в НПК выделяют два основных направления. Во-первых, это определение кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. И, во-вторых, отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, способных в ближайшем будущем стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной перспективе – топ-менеджерами. Мы проводим целенаправленную работу по обучению персонала. По итогам обучения наиболее перспективные сотрудники входят в кадровый резерв компании. Это активные, целеустремленные молодые люди, способные в недалеком будущем занять ключевые посты в компании. Важно, что работа с кадровым резервом способствует повышению их лояльности, преданности компании. В итоге снижается текучка персонала, а сотрудники получают возможность совершенствоваться. Их опыт и навыки будут особенно полезны в момент расширения бизнеса.
"Управление персоналом": Качественный персонал преуспевающей фирмы могут переманивать. Можно ли предотвратить уход ценных специалистов? И что делать, если они все же ушли?
– Переход специалистов в другие компании вполне естественный процесс. Каждый для себя сам расставляет приоритеты. Кто-то уходит в поисках большей стабильности, кто-то – большей зарплаты, и список этот можно продолжать. Если посмотреть на бизнес в целом, то массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие происходят постоянно. И это явление распространено во всех сферах бизнеса. Люди ищут новые возможности, рассчитывают на карьерный рост. Но есть ли возможность их удержать? Моя позиция такова, что дальновиднее все-таки не доводить дело до разрыва и стараться воспитывать в людях лояльность. Мы разрабатываем мотивационные схемы для разных категорий сотрудников, следим за настроениями в коллективе. Самое главное – понять потенциал и индивидуальные мотивы каждого сотрудника.
"Управление персоналом": Есть мнение, что создание внутрифирменной конкуренции может привести как к эффективному развитию, так и к разрушению бизнеса. Как поставить механизмы внутреннего соперничества на службу работодателю?
– Часто, говоря о внутренней конкуренции, специалисты различают соперничество между структурными подразделениями и конкуренцию между сотрудниками компании. На мой взгляд, одним из немногих вариантов оптимального использования конкуренции между подразделениями и отдельными сотрудниками может быть проведение внутренних тендеров: работа над проектом нескольких групп или отдельных специалистов. С помощью конкуренции между сотрудниками можно добиться роста производительности труда. Это если говорить о позитивной конкуренции, в рамках работы на общий результат. Что касается межличностных конфликтов, неизбежно возникающих в любом коллективе, – это серьезная проблема. Важно постоянно мониторить общее эмоциональное состояние коллектива, выявляя наиболее проблемные участки в плане взаимоотношений сотрудников. В любом случае возникновение конфликта всегда можно предупредить, а в случае его разгорания принять меры к локализации и примирению. Сотрудники должны доверять HR-менеджеру, тогда он будет обладать всей полнотой информации и сможет быстро и адекватно реагировать на возникающие угрозы.
"Управление персоналом": Как вы оцениваете современные концепции мотивации, в чем их плюсы и минусы?
– Давайте, различим понятия «теории мотивации» и «технологии стимулирования» работников. Если говорить о теориях мотивации, то мне они представляются как достаточно стабилизированные и находящиеся в застое на протяжении последних десяти-двадцати лет. В определенной мере это тормозит и развитие технологий стимулирования работников. В то же время, не находя ответов на вызовы времени в классических теориях мотивации, практики стимулирования работников начали поиск в других областях гуманитарных наук, например в культурологии и связанной с ней этнографии. Более активно стали использоваться такие понятия, как социальная идентичность, сопричастность, вовлеченность, лояльность. В технологическом смысле все они имеют гораздо большее отношение к нематериальной стимуляции работников, чем к материальному стимулированию, предполагают создание таких условий, в которых наемный работник относился бы к организации как к родному дому, а к коллегам как к членам семьи. Конечно, отчасти такого рода технологии имеют манипулятивный характер и в этом смысле не могут не вызывать этических вопросов. Они менее прямодушны, чем традиционные системы премирования, но действуют на работника часто более эффективно и долгосрочно.
"Управление персоналом": На сколько, на ваш взгляд, отличаются руководители, получившие хорошее бизнес-образование и нет? Что дает его получение?
– Хорошее бизнес-образование, как и любое другое хорошее образование, дает его обладателю системные представления о природе организаций и современных технологиях управления. Кроме того, оно должно предоставлять возможность в относительно безопасных условиях учебной работы потренироваться в развитии базовых компетенций руководителя и получить квалифицированную обратную связь по поводу своих управленческих возможностей. К сожалению, некоторые качества предпринимателя, например креативность, могут быть развиты с помощью образования в значительно меньшей степени. А их доля в успехе или неуспехе в бизнесе – в не меньшей степени, чем знания и системное видение организации. Дальше наступает зона неопределенности, где успех и карьерный рост определяются не только образованием, но значительным числом других неконтролируемых факторов.
"Управление персоналом": Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать современный HR?
– Нахождение золотой середины между требованиями менеджмента и желаниями сотрудников компании – основная задача сотрудника отдела по персоналу. Используя искусство убеждения, он должен уметь передать руководству компании пожелания персонала, и наоборот, коллективу – решения руководства. Поэтому главные качества для HR-менеджера – способность к общению, искренность в отношениях. HR – это человек, которого не замечают, но к которому всегда идут за советом в нестандартных ситуациях. И главное, что он не ждет приглашений, а приглашает к конструктивному разговору сам.
"Управление персоналом": Спасибо!