С. Бакулин
Всем хорошо известно сказание о строительстве Вавилонской башни: задумали люди достигнуть небес и сравняться с Богом, но замыслу их помешали, наделив градостроителей разными языками, что они не смогли понимать друг друга. Великое строительство остановилось, Вавилонская башня превратилась в руины, а строители рассорились и разбежались в разные стороны.
Сегодня нередки ситуации, когда люди говорят на разных языках, не понимая друг друга, а оттого не находят воплощения прекрасные идеи, прекращаются разработки новых проектов, теряется смысл долгой подготовки к переговорам.
Ощутимо это и при найме персонала. Приход в организацию нового человека с иным восприятием бизнеса, иной оценкой своих возможностей и места в другой организации, с иными привычками и т.д., то есть с совершенно иной корпоративной культурой, может быть как опасен, так и важен. Особенно это заметно при найме руководящего состава.
А поэтому вопрос "общего языка", эффективных коммуникаций и культурного плюрализма в организации приобретает особую важность.
Интерес к проблеме мультикультурализма (многокультурья) в последнее время не иссякает, мультикультурализм воспринимается как интернационализм в организационном (корпоративном) аспекте, причем это связано не только с тем, на одном ли языке общаются носители культурных ценностей (группа или отдельный человек), но и как они воспринимают друг друга.
Мультикультурализм, в сущности, означает выработку норм и правил сосуществования многих культур вместе.
По сути, корпоративная культура представляет собой набор ценностей и вытекающих из них норм и правил поведения. Причем, несмотря на то, что ценности носят динамичный характер (изменение ценностей заметно зависит от возрастных и стрессогенных факторов, например, отлична ценностная структура человека, пережившего аварию или, скажем, прошедшего "огонь, воду и медные трубы"), они строго подчинены иерархическому принципу: один во главу угла ставит деньги, другой - возможность постигать что-то новое, интересное, третий - теплоту взаимоотношений в коллективе.
И становится ясно, что человек со своим неповторимым уникальным багажом ценностей может и не вписаться в организацию, которая также представляет собой, по сути, конгломерат ценностей, более или менее схожих, близких.
При этом столкновение различных корпоративных культур, а особенно это видно при поиске и найме нового сотрудника в компанию, может иметь самые различные формы, где крайностями выступает и своеобразный "культурный терроризм" (когда человек, пришедший в организацию, начинает распространять нелицеприятную информацию, слухи, портит настроение, нередко учиняет скандалы).
Так, в одну небольшую "семейную" компанию на должность бухгалтера трудоустраивалась одна очень респектабельная дама с ярко выраженными ценностями (она так и заявила заместителю директора, что очень свободолюбивая натура, не привыкла, когда ею понукают, и очень трепетно относится к всевозможным задержкам на работе, а особенно к субботним "будням"). Руководство организации с "семейными ценностями", где все сотрудники воспринимают друг друга как членов одной большой семьи, готовые не уходить с работы и на выходные и знающие друг о друге буквально все, попросту "забраковало" эту претендентку. Что, естественно, не устроило саму бухгалтершу. Произошедший скандал с обещаниями "разобраться с вашей конторкой где надо" потом вспоминался еще долго.
Борьба организации и человека нередко оканчивается для последнего весьма печально (увольнение, отстранение, ограничение полномочий). А разве может человек противостоять организации?
Конфликты неизбежны, при умелом управлении они выполняют роль движущей силы, толкающей к развитию, различие корпоративных культур приводит к либерализации ценностей внутри организации, что способствует разработке и применению персонал-ориентированных методик (новые схемы мотивации, оплаты труда, вариации социального пакета, различные компенсации). Таким образом, наличие множества различных культур (но обязательно базирующихся на общем принципе ценностей) позволяет внедрить в организационные процессы новые ценности.
Даже совершенно отличные от организационной культуры личностные ценности нового сотрудника могут благоприятствовать развитию компании, особенно если сама компания крупная, то есть имеет в своем составе несколько групп ценностей, согласованных по каким-то признакам (по сути, каждый отдел в организации представляет собой отдельный конгломерат корпоративных культур, имеющих общий ценностный стержень, свойственный для всей организации).
Различие корпоративных культур позволяет построить определенную типологию культур, основываясь на различных сочетаниях ценностей в иерархии ценностей корпоративной культуры.
Можно выделить "культуру власти", представляющую собой четкую соподчиненность корпоративных ценностей. Стержневым моментом такой культуры является разница между высшим руководством и остальным персоналом, при этом подчеркивается контроль первых над вторыми, и наемный персонал лишен юридической защиты их прав. Доля собственности наемного персонала определяется интересами администрации, что только подчеркивает неразвитость партнерских отношений между руководством и остальными работниками. Различают различные вариации "культуры власти" (тоталитарная и авторитарная), отличающиеся лишь степенью представленности бюрократии в руководящем аппарате.
"Культура родства" подразумевает тесные взаимоотношения в организации (кумовство), такая семейственность в организации (обычно это небольшие компании, где в состав руководства входят люди, связанные родственными связями) пропагандирует такие ценности, как полнейшее смешение служебной и личной жизни, и связано это в первую очередь с тем, что в понимании таких людей рабочий коллектив - семья, что предполагает практически пожизненный найм, неспециализированность в продвижении по кадровой лестнице, коллективное принятие решений и коллективная же ответственность за эти решения.
В организациях дивизионального типа, где предполагается проектная структура бизнеса (ведение торговых, производственных, строительных и иных проектов подразумевает большую самостоятельность в принятии решений, а значит, большую ответственность за результат проектной работы), превалируют ценности "культуры равенства". Персонал в таких организациях представляет экономически активный класс, а средства, вкладываемые в персонал, воспринимаются как долгосрочные инвестиции.
Продолжение читайте в печатной версии журнала
