Т. Андреева
В середине девяностых отечественные компании условно можно было разделить на две группы - одни пытались преодолеть груз "советского прошлого", другие, созданные "с нуля", решали проблемы становления. Но и у тех и у других самой важной задачей было выживание в суровом мире. Затем был кризис 1998-го и оживление экономики, когда многие "наслаждались" возможностью развиваться в отсутствии иностранных конкурентов и активно наращивали свои позиции на рынке. В этот период рост был само собой разумеющимся "приложением" к толковому руководителю. Однако в последнее время рост вдруг "вышел из-под контроля", и управление им стало одной из самых актуальных тем, которой интересуется все больше и больше управленцев.
На наш взгляд, это происходит потому, что период "саморазвития", основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу и многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:
И потому сегодня многие руководители осознают, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая стабильный рост компании, перестают приносить желаемые плоды. Естественно, для того чтобы изменить ситуацию, руководители пытаются предпринимать какие-либо мероприятия. Как показывает наш опыт, чаще всего используются следующие меры:
Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня. К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель - все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.
После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит: "Оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста, чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности". По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.
Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж и купить бумагу для принтера в офис - все вопросы к директору. К директору образуется "очередь" из сотрудников разных бизнесов.
Инициативы среди сотрудников нет никакой - все равно все решения принимает "он". Сотрудники отдела продаж говорят: "Мы не ищем покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем - все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство". Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия "здесь и сейчас" для решения насущной проблемы у работников нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и немотивированны, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам...
Возможно, этот пример в чистом виде - редко встречающаяся крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.
Продолжение читайте в печатной версии журнала