Успешный "управляющий ростом": какой он? Т.Андреева

Т. Андреева

Почему именно сегодня - управление ростом?


В середине девяностых отечественные компании условно можно было разделить на две группы - одни пытались преодолеть груз "советского прошлого", другие, созданные "с нуля", решали проблемы становления. Но и у тех и у других самой важной задачей было выживание в суровом мире. Затем был кризис 1998-го и оживление экономики, когда многие "наслаждались" возможностью развиваться в отсутствии иностранных конкурентов и активно наращивали свои позиции на рынке. В этот период рост был само собой разумеющимся "приложением" к толковому руководителю. Однако в последнее время рост вдруг "вышел из-под контроля", и управление им стало одной из самых актуальных тем, которой интересуется все больше и больше управленцев.
На наш взгляд, это происходит потому, что период "саморазвития", основанного на общей позитивной экономической конъюнктуре, подходит к концу и многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые, на наш взгляд, способствуют этому:

  • заканчивается этап "естественного" развития, имевший место благодаря кризису 1998 года и последующему оживлению экономики. Сегодня потребители становятся все более требовательными к качеству, иностранцы возвращаются на рынок и для того чтобы продолжать расти, необходимо серьезно совершенствоваться;
  • усугубляет ситуацию подготовка и широкое обсуждение вступления России в ВТО. Риск конкуренции с иностранцами заставляет многих думать
  • путях защиты своих возможностей роста;
  • размеры многих бизнесов вышли за пределы "коротких штанишек" объединенных собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития;
  • состояние "ожидания подвоха" еще не покинуло многих руководителей; несмотря на стабилизацию ситуации во многих секторах экономики, многие из них все еще каждый день ждут новый кризис. В такой ситуации выпустить из своих рук контроль за бизнесом, в особенности если он сам так и рвется из "своих штанишек", становится очень сложно и страшно. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, "не разбив коленок" и "не сломав шею"?
  • дефицит квалифицированных функциональных управленцев и профильных специалистов. На рынке труда есть сегменты, где не только нет безработицы, а, скорее, наоборот, компании соревнуются между собой, чтобы заполучить и удержать специалиста. А без таких специалистов обеспечить рост нелегко...

    Как ростом пытаются управлять...

    И потому сегодня многие руководители осознают, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, обеспечивая стабильный рост компании, перестают приносить желаемые плоды. Естественно, для того чтобы изменить ситуацию, руководители пытаются предпринимать какие-либо мероприятия. Как показывает наш опыт, чаще всего используются следующие меры:
  • стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур и т.д.);
  • создание системы четкого и строгого контроля за каждым действием работников (в том числе на базе стандартизации).
    Кроме того, нередко эти решения сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня. К чему же это может привести? Думаю, многим близок следующий пример: генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель - все в одном лице. И его диверсифицированный бизнес, уже разросшийся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под контроля своего создателя.
    После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта и просит: "Оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста, чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности". По мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.
    Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж и купить бумагу для принтера в офис - все вопросы к директору. К директору образуется "очередь" из сотрудников разных бизнесов.
    Инициативы среди сотрудников нет никакой - все равно все решения принимает "он". Сотрудники отдела продаж говорят: "Мы не ищем покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем - все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало руководство". Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия "здесь и сейчас" для решения насущной проблемы у работников нет.
    Круг замыкается: сотрудники безынициативны и немотивированны, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам...
    Возможно, этот пример в чистом виде - редко встречающаяся крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю, не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.


    Продолжение читайте в печатной версии журнала