Б.С. Чурюмов, научный консультант
В связи с образованием во всех отраслях народного хозяйства тотального дефицита сильных топ-менеджеров, ростом их стоимости и мобильности на первый план вышли проблемы, связанные с фактическим отсутствием или неэффективной работой системы мотивации управленческого персонала (СМУП).
Сегодня руководство многих компаний озабочено проблемой удержания ключевых специалистов и управленцев - на рынке труда в сегменте элитного персонала идет активная "охота за головами". Топ-менеджер начинает ощущать себя временным человеком на фирме, он перестает связывать с ней свое будущее, так как перспектива карьерного роста все больше связывается с переменой места работы. Как следствие, высокая текучесть управленческих кадров, снижение заинтересованности в текущем состоянии и перспективах бизнеса, конфликтность, нелояльность. Таким образом, создание СМУП стало насущной проблемой. При этом основным критерием ее эффективности является выполнение условия: как бы ни изменились интересы менеджера, он должен найти или в контракте, или в других формах отношений с работодателем новые стимулы для энтузиазма по поводу продолжения сотрудничества. Другими словами, система мотивации должна отвечать не только требованиям, предъявляемым к ней со стороны бизнеса, но и требованиям, предъявляемым к ней со стороны человека.
У каждого руководителя есть свой арсенал средств воздействия на подчиненных. Обычно он складывается случайным образом, примерно так же, как мы учимся ходить и говорить, т.е. в процессе инстинктивного подражания или методом проб и ошибок. Один прессует подчиненных и распекает их за нерадивость, другой пытается пробудить интерес рассказами о перспективах, третий считает наиболее эффективным никого не убеждать, а просто наказывать рублем, четвертый предпочитает премировать за успехи, а не подавлять инициативу расправой за провалы, и т.д. Но то, что хорошо срабатывает по отношению к одному человеку, может совершенно не повлиять на поведение другого или, наоборот, вызвать бурю негативных эмоций. Если мы говорим о высшем руководстве, то здесь к каждому необходимо подбирать свой ключик, т.к. эти люди в особенности должны идти на работу с желанием выложиться по полной программе, а не отбыть положенное время.
По нашим наблюдениям, большинство руководителей считают, что у подчиненных те же интересы, что и у них самих. Они удивляются, когда обнаруживается, что это совсем не так. Что же тогда мотивирует управленца, почему он берет на себя ответственность в трудных ситуациях, генерирует идеи, решает задачи, "впрягается" в работу и тянет лямку или "выпрягается" и бросает все на самотек? В чем специфика интересов человека во власти? И как меняется доминанта его мотивации в зависимости от обстоятельств? Вот первый предмет нашего исследования.
Все дальнейшее изложение материала построено на основе десятков диагностических интервью, взятых у топ-менеджеров (первых лиц, их заместителей и ключевых специалистов) самых различных предприятий и организаций России в рамках консультационной практики, а также в ходе работы над научно-исследовательским проектом "Бизнес-элита".
Продолжение читайте в печатной версии журнала
