Сомнение компании в лояльности своих сотрудников, разумеется, существовало всегда. Однако в разное время и в разных ситуациях уровень лояльности и ее формы различны.
Современный бизнес испытывает колоссальные потребности в лояльности персонала, на наш взгляд, по двум причинам: первая – рост уровня квалификации и уровня ответственности, вторая – рост экономики сервиса, вернее, ее доли в общем объеме экономики. Мы опросили немало специалистов по менеджменту, руководителей фирм, сотрудников и можем однозначно утверждать: между лояльностью и нелояльностью не существует четкой грани. Один и тот же сотрудник в схожих ситуациях сегодня может проявить лояльность, а завтра передумает. Лояльность – это не объем чего-то: цвета, запаха, зарплаты… Но тем не менее многие компании стремятся к ее достижению и бережно охраняют это состояние.
Современный руководитель получает очень много информации о методах и формах достижения лояльности в бизнесе. Но редакция журнала решила заказать исследование по проблеме лояльности, уделив достаточно большое внимание тому аспекту, который мало описан в современной бизнес-литературе, а именно – истокам лояльности. Поэтому в данном тематическим спецвыпуске журнала вы сможете ознакомиться и с тем, как формировалась и ценилась лояльность в разные эпохи и времена в разных экономических моделях. Надеемся, что данный материал поможет в вашей практике работы с персоналом.
А с чего же начинается лояльность современного работника? Любой специалист HR-службы, скорее всего, скажет: с отбора сотрудников – и будет безусловно прав.
А что если вопрос перевернуть с ног на голову и проблему лояльности рассмотреть с этапа увольнения сотрудника? Что, казалось бы, в том, что вы начнете с конца? О том, что это очень важный момент – может быть, даже важнее правильного отбора сотрудников, – говорит хотя бы такой факт из российской истории бизнеса, как последствия увольнения бухгалтеров. Роль бухгалтера как второго лица в советской экономике, некоего доверенного, перекочевала и в квазирыночную экономику; по крайней мере, при подборе главного бухгалтера любой руководитель прежде всего и больше всего оценивал фактор лояльности, а уже потом – уровень квалификации. Если кто-то скажет, что было не так, смею утверждать, что он достоин Книги рекордов Гиннеса. В приватных беседах с рядом высокопоставленных сотрудников бывшей налоговой полиции нам рассказывали, что около 70 % всех успешных налоговых проверок осуществлялось после визита бывшего, а иногда и действующего главного бухгалтера с копиями финансовых документов в офис налоговой полиции. Конечно, «за секретность надо отдельно доплачивать», говорил нам в интервью известный бизнес-тренер Леонид Кроль (см. N6/2006), но сколько и как доплачивать? Я не думаю, что все эти 70 % главных бухгалтеров недополучали на фирмах. Значит, происходило что-то еще. Но уход главбуха – это крайний вариант! В любом случае, мы смеем утверждать, что политика в отношении уходящих сотрудников должна стоять во главе угла системы формирования лояльности персонала. В подтверждение этого эксперты утверждают, что следует придерживаться следующих правил:
1) прозрачность порядка, причин и ситуаций при увольнении сотрудников;
2) честность по отношению к увольняемым (полный расчет, объяснение причин и т. д.);
3) сохранение чувства собственного достоинства увольняемого;
4) дифференцированный подход (нельзя с почетом увольнять проворовавшегося сотрудника).
Политика по формированию лояльности на каждой конкретной фирме имеет свои особенности. Но один из парадоксов состоит в том, что, даже если вы будете тратить огромные средства и усилия на формирование лояльности, нередко случаются ситуации, когда «гора рождает мышь»: сотрудники лояльны по отношению к своему маленькому коллективу, группе, отделу, а не ко всей фирме в целом. Можно говорить, что это не лояльность, а местечковость. Итак, поддержание лояльности и ее развитие должно опираться на понимание причин проявления лояльности по отношению к своей фирме. Фирма удовлетворяет базовые потребности человека, обеспечивает его материальное благосостояние, дает уверенность в завтрашнем дне, осознание себя частью коллектива, осознание своей значимости, а иногда и незаменимости, и вот здесь кроется следующий парадокс: каждая компания, как бы она ни старалась, может столкнуться с этапом «охлаждения» лояльности. И причин тому может быть много: от нереализованных ожиданий до обид из-за непонимания.
И только третий этап борьбы за лояльность – фильтр отбора сотрудников. Это очень сложный вопрос, который более или менее успешно решают только специалисты служб персонала, но это отдельная тема, которая в современных условиях, к сожалению, не может быть решаема однозначно.
Успехов в бизнесе!
А. Гончаров,
шеф-редактор