Глава 2. Типология нелояльности

В первой главе данной книги мы всесторонне рассмотрели феномен лояльности персонала: что это такое, как добиться высокой степени лояльности персонала и нейтрализовать негативное влияние производственных конфликтов. Если в первой части книги мы изучали лояльность персонала как феномен, то во второй

мы посмотрим на лояльность персонала как на проблему.

Прочитав первую главу, вы ознакомились с теоретическими наработками исследователей, познающих феномен лояльности персонала как частный случай науки об управлении персоналом вообще. Сейчас мы пойдем от общего к частному: посмотрим, как справляются руководители разного уровня с проблемой отсутствия лояльности (или критическим состоянием последней). Будем менять переменные и находить результирующие факторы.

Мы также коснемся «манипулятивного пакета» руководителя и проследим пути его применения. Перед тем как приступить к детальной проработке проблемных ситуаций, хотелось бы проанализировать состояние практических разработок в данной сфере, отмечая их минусы. Главный недостаток практических наработок – бессистемное оформление того, что имеется. Низкая сформированность знаний в принципе не позволяет ими воспользоваться18.  Почему данное обстоятельство имеет место? Ведь существуют неплохие методики управления персоналом, по всей стране проводятся тренинги… Но они зачастую привнесенные (зарубежно-переводного характера). Нужны годы исследований, чтобы понять, подходят они российским менеджерам или нет. К слову сказать, южная пальма на севере не вырастет, разве что в теплице. А бизнес и персонал имеют не виртуально-теоретический характер, они более чем реальные и земные. Обрывочность знаний, неприспособленность их к бизнес-среде? беда ближайших пяти-десяти лет. Другая проблема: да, знаний мало, разработки исследователей пылятся на полках. В чем причина? В отношении самих руководителей к бизнес-психологии. Тревожен тот факт, что руководители игнорируют сведения психолого-педагогического содержания, что не только чревато для них самих, но усиливает и без того серьезную напряженность как в трудовых коллективах, так и в обществе в целом.

Здесь и нежелание учиться чему-то новому, и неумение признавать свои ошибки и бороться с недостатками. В таком случае можно говорить о психологической проблеме представителей среднего и малого бизнеса, они рассуждают примерно так: «Я ничему не буду учиться. Потому что когда я сажусь за парту, посещая школу MBA, то сигнализирую всему окружению и собственным подчиненным о факте своей некомпетентности». Руководитель становится жертвой ложного стыда, он склонен считать продолжение учебы как свидетельство низкой квалификации. Если развить данную мысль, работники якобы не станут воспринимать такого босса всерьез. Вы скажете, ерунда. И с этим можно согласиться. Но прежде чем искоренить причины столь позорного явления нужно понять, почему оно имеет место. Что заставляет руководителя прикрываться чувством ложного стыда? Больное самолюбие или власть стереотипов, царящих в нашем постсоветском обществе? Все, кто имеет хоть какое-то отношение к психологии, не устают повторять с упорством тропического попугая, что квалификацию можно и нужно повышать в любом возрасте и на любом ответственном посту. А некоторые руководители все равно будут управлять бабушкиными методами и дедушкиной розгой, и им все равно, какой на дворе век. Наряду с другими целями, указанными во введении, поставим другую, более трудную и менее осуществимую: донести до широких бизнес-кругов последние научные разработки в области бизнес-психологии. Одна историческая личность, говоря о неписаннных законах, заявила: «Мы пишем их не для пьяных и слабых, а для сильных и умных». Так вот, веря в то, что сильных и умных в нашей бизнес-среде больше, чем пьяных и слабых, я писала эту книгу для первых, в надежде, что и вторые рано или поздно, пусть хоть под угрозой наводнения, проявят к ней разумный интерес. А что можно посоветовать тем, кто продолжает управлять бабушкиными методами? Резко менять направление курса или отпустить вожжи? В втором случае телега имеет гадкое обыкновение разбиваться, в первом случае складывается ситуация, аналогичная той памятной, с «Титаником»… Возможно, читатели меня упрекнут в том, что я смотрю на предмет исследования с колокольни политолога, а не экономиста или психолога. Правильно это или нет – судить, как ни печально, опять же не мне, а вам. И еще. Лучше при изучении любого предмета оставаться на твердой почве, а не пытаться примерить чужую рубашку. Иначе говоря, лучше я буду политологом, изучающим проблему лояльности персонала, чем начну плохо, хотя и старательно изображать из себя экономиста, знакомого с экономикой лишь по зачетам на отделении политологии.

Я не скрываю своего интереса к предмету лояльности с политологической стороны вопроса. Лояльность для меня представляется одной из качественных характеристик властных отношений на производстве. Вообще лояльность не столь проста, как кажется. Мы уже знаем, что она может быть феноменом, как планета Земля или Мадонна – певица Мадонна. Лояльность предстает как насущная проблема, требующая монографий, тонны бумаги, потраченной на проведение исследований, и истрепанные нервы научных работников и практикующих специалистов в области бизнес-психологии. Кроме всей этой прелести, лояльность может быть формальным явлением, превращающимся в миф. И многое, многое другое.

Б. Хелмиц утверждал, что негативное отношение руководителей к научному знанию несколько накаляет обстановку в коллективе. С его точкой зрения отчасти можно согласиться, а отчасти – нет, нет, и еще раз нет. Все зависит от самого коллектива, ведь власть на производстве осуществляется не в воздухе, а на грешной земле. Есть капризный феномен – производственная субкультура. Во многом именно она выращивает тех же лидеров, руководителей, боссов и шефов. Можно давить, можно топать ногами, но не везде и не всегда. Когда я размышляю на эту тему, мне в голову приходит суждение моих коллег-политологов: «Каждый народ имеет то правительство, которое заслуживает». Если перевести властные отношения в координаты производства, то каждый коллектив (на госпредприятии) получает того руководителя, которого либо заслужил, либо воспитал сам. На фирме с либеральными ценностями невозможно вести себя по правилам республики ШКИД. Но не все наши соотечественники однозначно жаждут нововведений. Я лично знаю два десятка людей, которые желали бы, чтобы как в отечественном фильме «Не бойся, я с тобой», было все по-новому, оставаясь все по-старому. Запомните, нет проблемы, которую невозможно объяснить с психологической точки зрения. В моей епархии есть понятие авторитарного рефлекса, объясняющего наше гражданское поведение последних пяти лет: насмотревшись на рыночные ценности, мы стали тосковать по не столь далекому прошлому, когда о нас, серых и убогих, заботилось государство. Нельзя точно сказать, хорошо это или же плохо. Важно другое, если звезды зажигаются в небе, значит, это кому-то нужно… И, как оказалось, не кому-то, а большинству. Подобное «золотое правило» распространяется и на бизнес. Некоторым работникам нужен руководитель, оперирующий бабушкиными методами, так как сотрудники данного типажа не могут работать в иных условиях.

Или еще один пример. В одной из наших отечественных газет психолог рассматривал ситуацию «как бы со стороны», хотя дело касалось родной и любимой фирмы. Сюжет вечен как мир и чувства: талантливый сотрудник стал жертвой авторитарного руководителя. Психолог, выполняя по совместительству роль специалиста по общественным отношениям, посетовал на беспорядок – как же могли уволить талантливого сотрудника и продолжил фразой: «вместо профессионалов с чувством собственного достоинства мы всегда найдем послушных работников», вот и все.

А теперь, после лирики, перейдем непосредственно к работе. Точнее, к рассмотрению конкретных случаев нелояльности.

Проблемы с лояльностью возникают не на ровном месте, чтобы данное явление появилось на свет божий, необходима почва для возникновения. Растительным субстратом могут послужить и возрастные рамки организаций. Чего бы проще: лояльность, она и в Африке – лояльность, Ан нет, требования руководителя к лояльности и отношения персонала к подобным требованиям находятся в близкой связи с «возрастом» фирмы. Нелояльность в «молодой» фирме не похожа на аналогичный феномен в «зрелой». Они отличаются. Давайте посмотрим, чем и насколько.

2.1. Кардинальные различия «молодых» и «старых» организаций сквозь призму лояльности

Начнем с того, что постараемся разграничить понятия. Что есть «старая» и «молодая» организация? Что мы понимаем под их «возрастом» и какова система отсчета «лет». Есть предложение считать «старыми» организации, которые пережили августовский дефолт 1998 г. И успешно функционируют в настоящее время. Все остальные фирмы в данной системе координат считать «молодыми». Есть другое предложение: все фирмы, функционирующие более пяти лет, считать «старыми» организациями, все остальные группируются как «молодые». Наконец, можно воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы, оперируя типами: «трудные дети», «звезды», «дойные коровы», «собаки». В данной книге мы пойдем первым путем, учитывая российскую специфику. В качестве рубежа «новой эры» принимается август 1998 г. Эта отметка носит весьма условный характер, как нуль градусов по Цельсию (по Фаренгейту считать не столь удобно). Понятно, что степень лояльности определяется специфическими условиями. «Старые» организации более устойчивы, чем «молодые»; у них лучше разработана ресурсная база, развит административный аппарат. Кадровые перестановки в «старых» фирмах крайне редки, они носят эпохальный характер. Управление налажено по принципу хозяин – директор, где формальный лидер подчиняется акционеру с контрольным пакетом акций. Сам хозяин при этом занимает по протоколу один из ключевых постов (например, пост главного инженера) и осуществляет фактическое руководство компанией. Но иногда фактический хозяин может даже не протоколироваться в официальных бумагах. По документам фирмы он проходит как акционер и не более того. Данная схема стала особенно популярной в последнее время в связи с массовым наплывом бизнесменов средней и малой руки в органы власти на федеральном уровне. Став министрами, советниками и народными избранниками, они предстали перед обществом кристально чистыми людьми, не афишируя семейный бизнес, позволяющий им неплохо кормиться. Ведь если все доходы списываются на членов семьи, то почему бы не «отпарить» себя как лицо без порочного бизнеса. Меня могут спросить зачем это нужно, когда все и так знают кто на какие деньги живет? Во-первых, не все окружающие любят глубоко копать; во-вторых, «так модно», а светский человек обязан соблюдать политес, если хочет остаться в избранном кругу. В-третьих, неизвестно, какая погода будет завтра.

Далее продолжим, кредитование бизнеса продолжается, но уровень отдачи весьма высок. Фирма уже «заслужила» серьезную репутацию на региональном или даже федеральном уровне. Говоря кулуарным языком, «здесь есть что делить». И делят, причем осуществляют свои планы с наполеоновским размахом. Вот только вопрос: а зачем им кресла простых менеджеров высшего звена? «Молодые» организации отличаются недостаточной разработанностью ресурсной базы, административный аппарат переживает стадию формирования, в связи с данным обстоятельством часты кадровые перестановки. Юридическим главой фирмы является ее фактический хозяин, при постоянном кредитовании бизнеса наблюдается низкий уровень отдачи (или недостаточный). Исходя из реальной мощности фирма известна лишь на локальном уровне. И хорошо, если так. Впрочем я знавала истинных энтузиастов, трудившихся в родном городе. Молодые люди с титаническим огнем в глазах и блеском зарева экономили на всем, пытаясь выпустить свой журнал. В их офисе стояла минусовая температура зимой, по кабинетам гулял февральский ветер, задувая то и дело несчастный электрочайник, сиротливо жавшийся на полу к каменной стене. Их сотрудники замерзали у компьютеров и судя по отзывам трудящихся – продержаться больше, чем полчаса в офисе было невозможно. Но самое интересное то, что сотрудники в данном коллективе проявляли чудеса лояльности, мало кто из них покинул обледеневшую галеру. Хотя, на мой взгляд, факт лояльности в столь драконовских условиях граничил с самоубийством.

Как осуществляется кадровая политика при столь разных условиях?

В «старой» организации кадровая политика носит сбалансированный и фиксированный характер. Социализация персонала осуществляется по методу «гильдий», что дублирует некоторые аспекты «японского» пути управления: постоянный контроль руководства за деятельностью сотрудника. К недостаткам кадровой политики «старой» организации следует отнести излишний консерватизм и отсутствие динамики, маневра. Кадровая политика «молодой» организации характеризуется неоформленностью и динамизмом. Требования к сотрудникам носят по большей части не императивный, а рекомендательный характер. Менеджеры по персоналу слишком увлекаются новшествами; например их излюбленный метод при приеме на работу – стрессовое интервью. Это замечательно, но если бы сколько-нибудь принималась в расчет квалификация сотрудника, а не только видимая коммуникабельность – было бы потрясающе. Недостатки  – нелепость конечных целей, высокая степень риска при подборе недостаточно опытных сотрудников, потому что высококвалифицированные специалисты стоят дорого. После анализа переменных постараемся ответить на поставленный вопрос: где выше степень лояльности персонала? Ответ очевиден: степень лояльности персонала выше в «старой» организации. Но… есть одно замечание.

Мы рассматривали характерные черты «старых» и «молодых» организаций при твердом условии их благополучности, а не в условиях банкротства и прочих «предынфарктных» состояниях. Ведь в условиях системного кризиса степень лояльности персонала в «старой» организации будет во много раз ниже, чем в благополучной «молодой» организации.

Представьте себе тонущий корабль, команда разбежалась или собирается это сделать, капитана вовсю заливает водой, надвигается зловещий девятый вал. Волей-неволей вспоминаешь притчу про ломаный грош и в то же время не устаешь поражаться твердой уверенности безнадежно больных в скором выздоровлении. Нет, пока в России живут энтузиасты, всемирный потоп нам не страшен.

Итак, степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Если проанализировать проблему лояльности по матрице БКГ (Бостонской консультативной группы), то нелояльность принимает угрожающий характер в случае «трудных детей» и «собак», ситуация нормальна (но не беспроблемна) относительно «звезд» и «дойных коров».