Ю. А. Сахарова, генеральный директор, Холдинг «Империя Кадров»
: Если верить исследованиям социологов, то 10–20 % (данные разнятся у разных источников) нелояльны всегда и всем (в отечественных исследованиях часто звучит как «воровать будет всегда»), 5–10 % называются абсолютно лояльными, около 75 % сотрудников представляют собой некий «маятник». Ваше определение лояльности? Как поддерживать лояльность сотрудников организации?
– Лояльность – уважительное, благожелательное отношение к компании, верность традициям, соблюдение действующих правил, норм. Невозможно добиться лояльности всех, тем более что каждый в отдельности понимает по-своему этот термин. Для кого-то вовремя приходить и уходить с работы, исполнение своих обязанностей в строго ограниченных рамках, сдача необходимых отчетов в сроки уже определяется как лояльность. Для других помимо всего вышеназванного – это новаторские идеи, активное участие в различных корпоративных мероприятиях, ведение роли наставника и глашатая новых планов компании. Причем и одни, и другие уважительно относятся к компании, соблюдая ее правила. Выяснив определенный тип сотрудника, можно четко определить критерии, по которым его можно удержать в компании, сохраняя и уважая его принципы лояльности. Лояльность на уровне убеждений – самая большая ценность для компании.
Но для всех категорий работников есть правила, которых необходимо поддерживаться: честные взаимоотношения и выполнение условий трудового контракта, справедливое вознаграждение, предоставление возможности профессионального и личного роста, заинтересованность компании в сотруднике, атмосфера открытости и доверия.
: Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?
– Соискатель, выбирая себе новое место работы, уже изначально ставит перед собой некие критерии, по которым он оценивает свою будущую компанию. И если его внутренние ожидания совпадают с философией компании, куда он пришел, уже изначально мы получаем работника, который будет лоялен и примет с радостью наши правила игры. А вот если его постигает через некоторое время разочарование, есть два варианта. Или он неправильно оценил свое новое место работы, или же компания декларировала ему правила и принципы, которых на самом деле нет.
: Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании – это система мероприятий, а не личностная черта ее сотрудников?
– На этот вопрос ответить однозначно нельзя. В большинстве случаев система мероприятий, нацеленная на укрепление лояльности сотрудников, действительно очень важна. Но есть личностные факторы, когда невозможно найти инструмент воздействия. И здесь вопрос уже в необходимости дальнейшей работы таких сотрудников. Действительно ли поиск исключительного подхода необходим для компании и эти затраты окупятся в будущем?
: Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?
– Отрицательное. Я не считаю, что такие проверки могут благоприятно влиять на уровень благонадежности сотрудников. Такие методы работы могут только создавать атмосферу недоверия и скрытности, что тут же отражается на внешних коммуникациях.
: Работает ли принцип «кнута и пряника» в плане повышения лояльности сотрудников?
– Смотря что подразумевать под «кнутом». Если это нормы и правила, дисциплина и порядок – все поддается контролю, а за неисполнение идет наказание, то это совершенно нормальный инструмент. Если же «кнут» – выискивание недостатков, наказание без причин, то ничего, кроме вреда, это не приносит.
Так же и с «пряником». Состояние бесхребетности, вседозволенности и постоянного потакания сотрудникам – это амеба на рынке. «Пряник», как и «кнут» должен быть понятен. За что, за какие заслуги сотрудник отмечается, за что выносится благодарность, за что он получит поощрение.
То есть принцип работает, если есть правила, которые знает каждый сотрудник компании.
: Может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? И как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?
– Может, но ненадолго. Если удовлетворения от вознаграждения не будет или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.
Когда сотрудник видит, что интенсивность и важность его работы оценивается несправедливо, он начинает сомневаться в необходимости трудиться, засучив рукава.
При низком уровне заработной платы (если мы говорим о заработной плате ниже рыночной) есть всегда существенный минус – высокая текучесть кадров.