Андрей Устюжанин, «Кадровый центр Эксперт»
: Если верить исследованиям социологов, то 10–20 % (данные разнятся у разных источников) нелояльны всегда и всем (в отечественных исследованиях часто звучит как «воровать будет всегда»), 5–10 % называются абсолютно лояльными, около 75 % сотрудников представляют собой некий «маятник». Ваше определение лояльности?
– Я думаю, что лояльность – это прежде всего добросовестное выполнение своих обязанностей в период нормального функционирования фирмы, и как следующая ее ступень – преданность, готовность сотрудника определенное время пережидать трудные времена в случае их наступления. Ибо быть лояльным, когда на тебя сыплются блага из рога изобилия, довольно легко. Так же легко и руководителю найти новых «лояльных» в этой ситуации.
: Как поддерживать лояльность сотрудников организации?
– Лояльность сотрудников поддерживается столь же добросовестным отношением руководителя к своим обязанностям, и прежде всего – справедливым решением возникающих вопросов. Мы все чувствуем, нарушена ли справедливость в том или ином случае, с точностью «до миллиметра». Сотрудники постоянно «тестируют» шефа на правильность его поступков по отношению к подчиненным – как по отношению к ситуации, так и по отношению к разным сотрудникам. Если Сидорову справедливо «вломили», то так же надо «вломить» Иванову, а не слегка пожурить. Потому, что Сидоров обидится. Конечно, все люди – разной степени толстокожести, но некоторую «аналогичность» и наказания, и поощрения разным сотрудникам надо демонстрировать.
: Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?
– Я думаю, что истоки лояльности – в нормальном человеческом стремлении быть защищенным. Человек дает группе свои силы и знания, группа отстаивает его интересы во внешнем мире, как и других членов сообщества. Затем идет удовлетворение потребностей более высокого порядка: в уважении, развитии. Потерять ее легко, если нарушать справедливость. Один умный человек как-то мне сказал: «Продавца обманывают один раз». Имеется в виду обман руководством менеджера по продажам, далее он нередко начинает обманывать свое руководство. Обман может не быть столь явным воровством, но ведь и обычный саботаж может нанести непоправимый вред бизнесу. Звонок ключевому клиенту, не сделанный вовремя, может иметь тяжелые последствия.
: Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании – это система мероприятий, а не личностная черта ее сотрудников?
– Я думаю, что система мероприятий, безусловно, способствует поддержанию лояльности: чем больше кормишь волка, тем меньше он смотрит в лес, хотя по краям кривой распределения есть и те сотрудники, которые «сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит». А с другой стороны – те, кто в силу разных причин намного более лояльны и без мероприятий.
: В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают «проверки на вшивость», если поддался на провокацию – уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?
– Лояльность, на мой взгляд, подразумевает высокую степень доверия и уважения между сотрудниками и руководителем. Я думаю, что такой метод работает с определенной частью сотрудников, но все же лучше сосредоточиться на том, чтобы людям было, в конечном счете, невыгодно поддаваться на провокации. В царской таможне было официально принято очень приличный процент пойманной контрабанды отдавать задержавшему ее таможеннику. Соответственно, таможенники были очень богатыми людьми, не нарушавшими при этом закон. Необходим разумный контроль, хорошая организация бизнеса и перспективы для сотрудников, более выгодные, чем сиюминутный «хапок».
: Работает ли принцип «кнута и пряника» в плане повышения лояльности сотрудников?
– Я думаю, что он работает на повышение результативности. Если «кнут» – за дело, то нормальный человек на него не обидится. Если обидится – значит, он вам не нужен. Главное – не забывать простых истин: «наказание дается не личности, а неправильному действию». Наказание по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись», думаю, рассматривать нет смысла. Ибо если от такого руководителя бегут, то правильно делают. К тому же не стоит забывать, что если вы не умеете говорить «нет», ваше «да» ничего не стоит.
: Разделяете ли вы мнение, что лояльность сотрудников по отношению к компании прямо пропорциональна лояльности компании по отношению к сотрудникам?
– Ну, может, не прямо, а опосредованно, но я думаю, что так оно и есть.
: Может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? И как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?
– Может – до определенного предела. Нужно удовлетворять другие человеческие потребности. Например, давать больше свободы, идти навстречу работнику в решении им каких-то своих проблем, возможности чему-то учиться в процессе работы, создавать и поддерживать благоприятный эмоциональный климат в коллективе. Людей, нацеленных на большие результаты, заражать идеей достижения новых возможностей и перспектив. Наличие высоких духовных ценностей, решаемых сотрудниками организации, – например, ребята из команды «мурзиков» (www.murzik.ru) помогают бесплатно детям-сиротам. Возможность заниматься любимым и интересным делом. Если вы действительно заинтересованы в лояльности персонала, важно, чтобы сотрудник верил, что вы лично сделаете все от вас зависящее для его, сотрудника, процветания.