Глава 4. Пределы лояльности

 Мы рассмотрели теоретические концепции управления персоналом, проливающие свет на феномен лояльности и обратную связь: руководитель – персонал. Теперь я предлагаю посмотреть на феномен предела лояльности, который я не смогла не включить в книгу.

Один из великих сказал: «Все хорошо в меру: снег, дождь и... лояльность». Можно быть лояльным, но лояльным  до определенного предела. До последней черты. Что такое предел? Это конец, за которым пустота. В технических науках есть специальный термин – предельно допустимый размер, т. е. еще микрон и элемент конструкции окажется бракованным.

Предел лояльности – некое пороговое значение, соображения целесообразности и морали, т. е. сотрудник будет лояльным до той поры, пока ему либо выгодно быть лояльным, либо не задеты его моральные принципы. В принципе, лояльность всегда задевает мораль сотрудника, вопрос лишь в том, можно терпеть или уже нельзя.

 

Любой работник анализирует свои отношения с руководителем, прибегая к помощи этих двух инструментов.

Руководитель дает подчиненному какое-то поручение. Прежде чем его выполнить, сотрудник фирмы (осознано или неосознанно) задается вопросом: «А стоит ли?» А дальше идет процесс анализа, где, с точки зрения индивидуальной морали и целесообразности, работник принимает решение, остается он лояльным или нет.

Бывает так, что, с точки зрения целесообразности, поручение шефа выгодно, а, с точки зрения морали, задевает достоинство подчиненного. В этой ситуации у работника наступает внутренний конфликт, получивший в научной и специальной литературе название «внутриличностного».

 

Внутриличностный конфликт наступает при столкновении моральных установок личности с соображениями целесообразности и сопровождается усиливающимся или ослабевающим давлением внешней среды.

 

Давление внешней среды на личность никогда не бывает одинаковым по силе воздействия: оно либо усиливается, либо ослабевает. В отличие от давления внешней среды моральные установки работника носят менее подвижный характер. Да, человеку, как я многократно утверждала выше, свойственно меняться, но его моральные установки изменяются опять-таки не каждый день.

Соображения целесообразности имеют более подвижный характер, чем система ценностей морали, но менее подвижный, чем влияние внешней среды.

 

Моральные установки личности, соображения целесообразности и воздействие внешней среды можно при принятии человеком решения считать факторами, влияющими на него. При этом воздействие внешней среды носит объективный характер, а первые два фактора – субъективные (т. е. зависят от субъекта).

 

Внутриличностный конфликт завершается принятием того или иного решения. Это происходит тогда, когда какой-либо из факторов оказывается результирующим.

Но иногда принятие решения не означает окончания внутриличностного конфликта: если принято решение, которое оскорбляет моральные установки личности, внутриличностный конфликт не разрешается – он загоняется внутрь, становится перманентным. Данная ситуация провоцирует затяжные депрессии и хроническую неудовлетворенность собой, что в перспективе медленно, но верно снижает степень лояльности.

 

Все. Круг замкнулся. Если работник каждый раз предает свои моральные принципы, то наступает новый виток конфликта, поскольку его подавляемое «Я» все равно не может смириться с требованиями руководителя по каким бы ни было соображениям целесообразности. Неудовлетворенность собой, как бы она ни «загонялась» вовнутрь, все равно прорывается наружу в виде депрессивных или агрессивных состояний.

Известно, что чаще всего подобные психологические состояния провоцируют те поручения начальства, которые, как у Ф. Ницше, «по ту сторону добра и зла».

Впрочем, говоря о моральных нормах, можно немного разграничить понятия: есть общепринятые моральные нормы (как надо!), а есть моральные нормы, принятые конкретным индивидом (как есть!). Ведь далеко не все члены N – общности считают делом чести соблюдать библейские заповеди. Данное состояние ненормально, но это реальное состояние.

Мы будем рассматривать внутриличностный конфликт исходя из реальных представлений о моральных нормах.

Помните, мы в первой главе рассмотрели японский путь формирования лояльности. Если поручение руководителя влечет за собой внутриличностный конфликт, то выбор делается в пользу руководителя. Что делать работнику, харакири или что-то другое – его личное дело, но приказ должен быть исполнен. Я бы хотела сравнить с японским путем китайский подход: если работник не согласен с руководством, то он волен поступать так, как пожелает. В этом заключается смысл поступков по-китайски.

Итак, какие решения руководителя (или какие его поручения) ставят работника перед дилеммой? Либо мнимая целесообразность, либо явное попрание моральных норм. Как правило, поручения руководителя подобного рода затрагивают две сферы: экономическую деятельность фирмы и межличностные отношения. Именно двусмысленные задания руководителя и порождают муки выбора между лояльностью (целесообразностью) и моральными нормами конкретного индивида.

Для простоты рассуждений поручения руководителя мы называем «раздражающим фактором». Почему я употребила это выражение? «Раздражающй фактор» аналогичен иголке, которой слегка покалывают лягушачью лапку на уроке биологи, чтобы продемонстрировать великое значение условного  рефлекса.

 

Раздражающие факторы – факторы, провоцирующие внутриличностный конфликт, конфликт у подчиненного; представляют собой воздействие руководителя на работника.

Как правило, раздражающие факторы выступают как психологическое воздействие и являются осознанной манипуляцией.

В нашей книге манипуляция приобрела довольно-таки негативный оттенок. Но сама по себе манипуляция имеет нейтральный характер. Манипуляция приобретает знак «плюс» или знак «минус» в зависимости от цели воздействия субъекта на объект. Если цель манипулятора негативная, то и манипуляция приобретает соответствующую окраску.

Но, анализируя манипуляцию во благо, мы не должны забывать, «что благими намерениями дорога вымощена в ад».

Давайте внимательно посмотрим на схему, изображающую раздражающие факторы как толчок к внутриличностному конфликту.

Раздражающие факторы.

 

Побуждение сотрудника к совершению экономического преступления.

Включает в себя экономический шпионаж, незаконные манипуляции с документами, тарифные нарушения.

 

Во всех трех случаях руководитель использует работника как пособника в грязных делах. Посмотрим, каким именно образом.

1.    Экономический шпионаж.

Экономический шпионаж представляет собой незаконную деятельность с целью разведки на территории фирмы-конкурента. Как правило, объектом разведки становятся технология и наличие каких-либо ресурсов. Для подобной деятельности нужны люди с соответствующим складом характера.

2.    Незаконные манипуляции с документами.

Незаконные манипуляции с документами оказываются вполне эффективным средством против неугодных должностных лиц, которых невозможно «убрать» иными методами. Если экономический шпионаж происходит на «территории» фирмы-конкурента, то незаконные манипуляции с документами происходят внутри фирмы.

3.    Тарифные нарушения.

Встречается и такое. В основном тарифные нарушения касаются афер с «зарплатной сеткой», размеров премий и индивидуальных бонусов.

Побуждение работника к совершению преступления против личности.

 

К сожалению, бизнес – та среда, где еще остались грязные методы для решения деловых вопросов. Эти отвратительные средства достижения своих целей распространены не только в «чистом» криминале.

Я не буду заниматься расшифровкой каждого метода в отдельности. Я лишь хотела бы заострить ваше внимание на морально-этическом аспекте проблемы лояльности.

В повседневной жизни, занимаясь текущими делами, сотрудники не всегда замечают ту грань, которая отделяет хорошие поступки от плохих.

Если из постулата «Лояльность – руководителю» следует стопроцентное исполнение любых его приказов, то подобный взгляд на жизнь способен завести человека очень далеко.

Давайте в который раз подряд обратимся к примерам из истории человечества. Наши пращуры стали людьми не только тогда, когда научились ходить и говорить.

По-настоящему первым признаком прогресса стали неписаные нормы обычного права, где регламентировались штрафные санкции за убийство и нанесение тяжких телесных повреждений. Убийство считалось убийством, если от руки одного члена N-общности погибал другой член N-общности. Если же был убит чужой человек, то обвинения в убийстве не следовало. Однако если убитый чужак был членом соседнего племени, то столкновения было не избежать. Разумеется, сказанное выше не могло распространяться на военное время. Каждое племя при разрешении подобных моментов в большей степени ориентировалось на собственные религиозные нормы и мифические представления.

Возвращаясь к теме нашего разговора, скажем, что лояльность работника – необходимое средство для нормальных взаимоотношений с руководителем. Но... лояльность руководителю не должна повлечь за собой совершение преступления против личности.

Первые два раздражающих фактора обладают общей чертой. Руководитель для совершения преступления ищет инструмент, исполнителя.

А сейчас мы посмотрим на третий заявленный раздражающий фактор.

Психологическое насилие руководителя над личностью работника.

Психологическое насилие руководителя над личностью работника предполагает подавление воли подчиненного. Какую цель преследует шеф, осуществляя психологическое насилие?

 

Разумеется, последовательность тех или иных действий призвана помочь достижению некоего результата. Руководитель, непосредственно воздействуя на подчиненного, делает это со следующими целями:

1)    Проведение искусственного отбора.

Искусственный отбор предполагает наличие действующего субъекта. Им является босс, шеф, руководитель. Начальник решил повысить степень лояльности персонала. Он в течение какого-то времени «отфильтровал» рабочий коллектив при помощи основного критерия – явных признаков лояльности.

2)    Слежка за коллегами.

Шеф давит на подчиненного, стремясь сделать из гражданина Z.Z.Z. своего агента 007. Такая ситуация характерна и для «молодых» организаций, и для более зрелых.

3)    «Война» полов.

Чтобы начать разговор о «войне» полов, я вначале обозначу, каким образом проявляется данный феномен.

 

Феномен «война полов» проявляется чаще всего как дискриминация по половому признаку и сексуальные домогательства. Причем эти проявления плавно перетекают из одного в другое.

Именно этой теме не повезло в российской печати: обычно она обсуждается в бульварной прессе. Проблема «войны» полов и ее печальных последствий – половой дискриминации и сексуальных домогательств – давно стала банальной, как снег в декабре. К ней привыкли, на нее перестали реагировать, но правильно ли это? Не замечать ее уже невозможно.

Прочитав эту главу, вы, вероятно, начнете обвинять меня либо в феминизме (если вы мужчина), либо в пустой трате бумаги, но я считаю своим долгом осветить эту тему.

 

 

Продолжение читайте в печатной версии журнала

Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)