Юлия Зайцева, руководитель проектов развития, компания «Альфа Персонал»
: Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?
– Истоки лояльности лежат в совпадении ценностей компании с ценностями сотрудника. Чем больше точек соприкосновения у этих двух систем, тем больше сотрудник ассоциирует себя с компанией, принимает ее цели, следует им не потому, что это приносит ему личную выгоду, а потому, что это совпадает с его жизненным кредо. Потерять лояльность сотрудника (если это действительно лояльность) практически невозможно… Есть немало примеров, когда сотрудник, даже покинув по тем или иным причинам организацию, продолжает отождествлять себя с ней, лоббировать ее интересы, включается в процессы, связанные с компанией, уже в другом контексте – например, становится клиентом компании, в которой когда-то работал.
: Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании – это система мероприятий, а не личностная черта ее сотрудников?
– С моей точки зрения, есть некоторая путаница между понятиями «лояльность» и «высокий уровень мотивации», хотя надо признать, что эти понятия тесно связаны между собой. Управление мотивацией сотрудников – действительно комплекс мероприятий, которые компания может и должна проводить в рамках процессов управления персоналом. Мотивация тесно связана с совпадением целей сотрудника и компании, следовательно, ею можно управлять с помощью правильной постановки целей и задач, а также с помощью удовлетворения ожиданий сотрудника, связанных с достижением этих целей. Что же касается повышения «средней температуры по больнице», т. е. общего уровня лояльности сотрудников, повлиять на это можно, во-первых, диагностируя систему ценностей потенциального сотрудника еще до принятия решения о найме и отбирая именно тех специалистов, которые помимо высокого уровня профессионализма обладают близким компании менталитетом. И во-вторых, компания, желающая сохранить лояльность персонала, не должна резко «менять курс», ломая пресловутую систему ценностей, которой привыкли следовать ее сотрудники. Любые политические изменения должны проходить плавно и преподноситься коллективу в оболочке привычных постулатов.
: В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают «проверки», если поддался на провокацию – уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?
– Для меня подобные мероприятия напоминают средневековую «охоту на ведьм». Ни один коллектив не состоит на 100 % из сотрудников, готовых идти за компанию в огонь и в воду. Да это и не нужно. Разумеется, уровень доверия к лояльным сотрудникам значительно выше. Но ведь мы не доверяем стратегические планы развития и сложные тактические комбинации всему коллективу. Такие вопросы действительно должны решаться, и решаются именно с лояльными сотрудниками. А выполнять свои задачи на весьма высоком уровне может профессиональный работник (да здравствуют грамотные управленческие решения!) с высоким уровнем мотивации. А любая провокация, конечно, позволяет выявить и уволить одного потенциально неблагонадежного работника, но именно сам факт провокации подрывает лояльность остальных сотрудников.
: Работает ли принцип «кнута и пряника» в плане повышения лояльности сотрудников?
– Метод «кнута и пряника» может так или иначе влиять на уровень мотивации, но не на лояльность.
: Разделяете ли вы мнение, что лояльность сотрудников по отношению к компании прямо пропорциональна лояльности компании по отношению к сотрудникам?
– С одной стороны, разделяю, ибо, если говорить на бытовом языке, лояльность – нечто похожее на взаимоотношения личности-Человека и личности-Компании (прошу прощения у коллег-психологов за подобный оборот). Поэтому можно сравнить ситуацию, предположим, с сотрудничеством или партнерством двух людей, когда оба в равной степени дают и получают. Но тем не менее нельзя забывать и о случаях «неразделенной любви». Так что, скорее всего, лояльность компании к сотрудникам является поддерживающим, но не стимулирующим и не определяющим фактором.
: Может ли лояльность позволить сэкономить на заработной плате? И как добиться лояльности при низком уровне заработной платы?
– На лояльных сотрудниках лучше не экономить, так как человеку с неудовлетворенными базовыми потребностями становится не до высших ценностей – перед ним стоит задача, как накормить себя и семью, оплатить квартиру и пр. И такой человек, оставаясь лояльным, вынужден будет идти наперекор собственной лояльности и покинет компанию для того, чтобы выжить. Но если речь не идет о столь плачевной ситуации, можно с уверенностью сказать, что на лояльных сотрудниках гораздо лучше работает система нематериальной мотивации, позволяющая добиваться высоких результатов работы без применения материальных поощрений.