Гость – Сергей Ражев, генеральный директор Cornerstone (ранее Penny Lane Consulting Ltd.)
: Давайте начнем разговор с недавнего изменения названия вашей компании. В последнее время, как мне кажется, смена названия заканчивается в большинстве случаев экономической победой компании. Можно привести в качестве примера компанию Gold star, изменившую свое название на LG, после чего последовало резкое улучшение качества продукции, и сегодня эта компания является одним из мировых лидеров. С чем связаны ваши ожидания? Какую эмоциональную составляющую вы хотите вложить в новое название своей компании?
– Решение о смене названия было принято нами достаточно давно. И связано оно, прежде всего, с реализацией плана стратегического развития компании на ближайшие несколько лет. Мы очень трепетно относимся к нашему старому названию Penny Lane Consulting, но наш стиль немного устарел и уже не до конца отражает то, чем на данный момент является наша компания. Мы переходим на совершенно новый уровень развития и хотим, чтобы новое название и новый корпоративный стиль соответствовали новой концепции нашей компании. Поэтому мы рассматриваем ребрендинг не как дань моде, а, прежде всего, как насущную необходимость. Когда мы выходили на кадровый рынок в 1993 году, одной из наших главных стратегических задач было вхождение в список лидеров. В течение последних 4 лет мы стабильно входим в пятерку лучших кадровых агентств России... Но теперь мы ставим перед собой еще более амбициозную задачу – стать не просто одним из лидеров российского рынка рекрутмента, но и его «краеугольным камнем». Кстати, это было одной из причин, по которой мы остановились на названии Cornerstone. Другой важной причиной смены названия стало желание отойти от ассоциаций с компаниями холдинга Penny Lane, такими как Penny Lane Realty и Penny Lane Personnel (эта компания была создана совсем недавно и не имеет с нами ничего общего). Мы неоднократно сталкивались с тем, что неоднозначная, я бы даже сказал скандальная репутация компании Penny Lane Realty неблагоприятно влияла и на имидж нашей компании, которая называлась до мая 2006 года Penny Lane Consulting Ltd.
Теперь у нас новое имя и мы этому очень рады.
«Холдинг» Penny Lane, во главе с Георгием Дзагуровым использовал против нас недобросовестные методы: размещение заказных статей в ряде СМИ с информацией о том, что я якобы был освобожден от должности генерального директора, присвоение нашего изначального имени (Penny Lane Personnel) попытки переманить ключевых сотрудников и, наконец, полное копирование дизайна и всего содержания нашего сайта. Все эти меры были предприняты для того, чтобы способствовать ложному восприятия нынешнего Penny Lane Personnel как Penny Lane Consulting Ltd, и позволили бы первой воспользоваться доброй репутацией нашей компании, на завоевание которой у нас ушло 13 лет.
На сегодняшний день для меня важны две вещи:
позиции нашей компании ни чуть не пошатнулись, все наши клиенты остались с нами. И я хотел бы поблагодарить всех наших клиентов за оказанное нам доверие.
Вторая важная вещь – вся команда профессионалов, работавшая со мной также осталась в прежнем составе, за это им отдельное спасибо.
Я не расцениваю компанию Penny Lane Personal как наших конкурентов, об этом даже и речи не идет, они работают совсем в другой нише и выполняют заказы на несколько порядков ниже. Наша деятельность не может никоим образом пересекаться, и я желаю им стать лидерами в своей нише. Надеюсь, на этом наши разногласия с «холдингом» Penny Lane будут исчерпаны и каждая из компаний будет развиваться своим путем.
: А в чем именно заключается ваша программа стратегического развития?
– Цель программы стратегического развития компании – перейти на качественно новый уровень предоставления услуг в области подбора персонала и кадрового консалтинга, что позволит разработать систему комплексного обслуживания наших клиентов. Основными направлениями работы нашей компании являются management search и executive search. Исторически сложилось так, что услуги management search мы оказывали с момента основания компании. Здесь мы чувствуем себя очень уверенно и не собираемся сдавать позиции. Наша цель – укрепить свои позиции в нише подбора управленцев высшего звена, потому что не все участники рынка знают нас как executive search компанию.
Поэтому основная задача ребрендинга – выделить два самостоятельных сильных бренда по направлениям подбора среднего менеджмента и топ-менеджмента. Кроме того, мы планируем начать развитие региональной сети и установить тесную связь с ведущими международными компаниями, предоставляющими услуги executive search. Что касается других услуг – outstaffing, payroll, массового рекрутмента, агентства переводов, – мы собираемся вывести их в самостоятельные суббренды.
:
– Я полностью разделяю это мнение. На отечественном рынке рекрутмента специализация до кризиса существовала в зачаточном состоянии. В 2001 г. – и в этом наше основное отличие от других компаний – в нашей компании были созданы отдельные департаменты, каждый из которых занимался только своим рынком. В настоящий момент в компании 13 департаментов, которые действуют как мини-компании внутри большой материнской компании, общаются только с клиентами своего рынка, отслеживают кандидатов и закрывают позиции. В случае если, допустим, приходит нам заказ финансового директора от IT-компании, то эта позиция на определенных условиях передается в профильный департамент. Таким образом, профильный департамент может максимально эффективно и быстро подобрать соответствующего кандидата. Я считаю это нашим большим преимуществом.
В самом большом департаменте у нас сейчас работают 15 человек. В компании сложилась определенная иерархия: руководитель департамента является консультантом по executive search и занимается подбором топ-менеджеров; консультанты занимаются подбором среднего менеджмента; большой аналитический отдел позволяет максимально оперативно и точно отслеживать ситуацию на рынке. Я уверен, что преимущество будет только за теми компаниями, которые серьезно и глубоко знают рынок. Наша специализация по различным отраслям рынка позволяет обеспечивать высокий уровень качественного обслуживания клиента.
:
– С моей точки зрения, есть несколько вариантов работы кадровых агентств. В построении работы с клиентом есть два основных варианта работы. Первый (наиболее удобен для клиента): с клиентом контактирует только один консультант – key account. Он поставляет всех кандидатов независимо от того, какую позицию они занимают. Но большой минус этой модели в том, что key account не всегда в состоянии понять, какие кандидаты требуются компании, а также самостоятельно найти их. Крупные компании, как правило, дают заказы на специалистов разного уровня, действующих в различных сегментах рынка. До 1998 г. в нашей компании тоже некоторое время действовала такая схема работы.
Существует еще один вариант, когда в агентствах есть так называемые business development менеджеры, которые продают услугу. Они обзванивают компании, встречаются с HR-ами, подписывают договоры, после этого приносят на исполнение в кадровое агентство подписанный договор и приложение к нему. Это довольно эффективный метод работы по привлечению клиентов. Большой минус в том, что эти business development менеджеры не всегда могут понять специфику рынка во всех его проявлениях. В результате возникает эффект испорченного телефона: менеджер считает, что заключил хорошую сделку для компании, а консультанты, которые получают к исполнению этот заказ, говорят, что таких людей в природе не существует или они «стоят» намного дороже либо вообще с этой компанией не нужно было связываться, потому что она имеет не очень хорошую репутацию среди рекрутеров.
Поэтому нашу систему мы считаем одной из наиболее эффективных. Руководитель нашего профильного департамента является одновременно и business development менеджером для данного сегмента рынка, и исполнителем крупных заказов. А что касается ситуаций, когда руководитель одного департамента приносит заказ на кандидата с другого рынка, это ни в коем случае не затрагивает варианты процессинга по исполнению заказа.
Мы также можем комплексно оценить, насколько кандидат подходит компании. Бывают ситуации, когда, пройдя все тестирования в компании, кандидат не получает нормального предложения о работе только потому, что рекомендации проверяли на детекторе лжи или владелец компании ходил к психологу, который разработал анкету для кандидата, и ее результаты показали, что кандидат и руководитель несовместимы. Несмотря на то что до этого все шло совершенно нормально, результат получается нулевым. В кадровом агентстве существуют различные технологии, которые позволяют максимально точно оценить кандидата: это и так называемое биографическое интервью в свободной форме, и более глубинное интервью по компетенциям, когда человек рассказывает историю своего профессионального успеха или неудачи. После этого мы можем оценивать, насколько поведенческие характеристики в данной конкретной ситуации гарантируют успех его работы в компании-клиенте. Кроме того, по желанию клиента мы проводим различные тесты и ассесменты кандидатов.
:
– Внутреннему HR или рекрутмент-менеджеру удобнее подбирать персонал для себя – потому, что он знает «внутреннюю кухню» компании лучше, чем сторонний рекрутер. Еще одно преимущество – видимая экономия средств.
С другой стороны, шансы, что кандидат, которого находит внутренний рекрутер, подходит значительно больше, чем кандидат, которого находит кадровое агентство, не так уж и высоки. Экономия средств возможна только при массовом подборе персонала.
Хорошего специалиста найти довольно тяжело, это длительный процесс не только поиска, но и этапа встреч и переговоров. Кроме того, действительно ценные специалисты всегда востребованы и редко ищут работу сами, поэтому задача рекрутера состоит не только в том, чтобы найти хорошего кандидата, но и схантить его. Часто у внутренних HR-ов на это нет ни времени, ни ресурсов, потому что на них лежат еще и другие обязанности.
И если раньше HR-службы компаний в основном сами занимались поиском и отбором сотрудников, то сейчас все больше и больше компаний отдают это на аутсорсинг кадровым агентствам. Аутсорсинг подбора кадров стал для большинства компаний не экзотикой, а чем-то само собой разумеющимся. Наши клиенты понимают, что профильные, работающие в сфере рекрутмента компании обладают мощным ресурсом в виде баз данных, в сфере взаимодействия со СМИ и т. д. Российский рынок созрел до того, чтобы платить специализированным компаниям за подбор качественных специалистов.
:
– Все зависит от компании. В западных компаниях, как правило, существует подробное описание позиции, функционала. Кроме того, они хорошо понимают ситуацию на рынке, представляют, сколько должен стоить тот или иной специалист.
Западные компании также готовы проявлять большую гибкость. Например, если им нравится кандидат, они предоставляют ему более высокие бонусы и расширяют компенсационный пакет. Это дает определенные преимущества при работе с таким клиентом.
Клиенты менее структурированные (в основном российские компании, не имеющие сложившейся HR-службы), зачастую ставят практически невыполнимые задачи, потому что сами не до конца понимают, какой именно специалист им нужен. Они точно знают только то, что в компании существует определенная проблема, которую необходимо решить. Руководство таких компаний часто считает, что один управленец со степенью MBA способен избавить компанию от всех сложностей, но это далеко не так. Если кадровое агентство неправильно поймет потребности клиента, может сложиться ситуация, что компания окажется недовольна результатами работы нового специалиста или кандидат поймет, что получил не то, на что рассчитывал.
И здесь наша основная задача состоит в том, чтобы помочь разобраться клиенту, где кроется решение его проблем: в подборе новых людей, в изменении сложившейся практики управления или в перераспределении функций структурных подразделений.
:
– Да. Порой в ходе переговоров и консультирования мы действительно приходим к соглашению, что для успешной работы клиенту нужно подобрать не одного, а нескольких специалистов. Часто мы работаем с компаниями-конкурентами и представляем, насколько эффективно работает та или иная структура и почему в западной компании все получается, а в российской – нет. Согласен, что российская структура не может полностью действовать по западному шаблону, потому что в чистом виде он не будет работать. Существует вполне эффективная практика, когда российские компании переходят на западные модели ведения бизнеса, совмещая их с наследством, которое было накоплено на протяжении всей истории компании. В рамках этой практики компании нанимают «большого» менеджера, который сможет имплементировать все западные «ноу-хау» конкретно для данной российской компании, учитывая специфику рынка и ведения бизнеса.
:
– Основной критерий оценки – это «вменяемость» заказчика, его оценка нашей работы. Другая важная вещь – репутация компании и ее отношение к своим сотрудникам. Для рекрутера чрезвычайно важно, с какой компанией он работает. Когда неизвестная нам компания предлагает совместный проект, перед подписанием договора мы внимательно изучаем ее репутацию, историю. Переманивать людей, не убедившись в том, что компания действительно серьезная, не принято, так как кандидат в результате может оказаться у разбитого корыта. Нас выбирают клиенты – мы выбираем клиентов. Наша основная задача – работать не только с теми клиентами, которые доверяют нам, но и которым доверяем мы.
:
– Я позитивно отношусь к этой идее, потому что любой человек, который работает в одной компании долгие годы, перед тем как принять решение сменить работу, должен понимать, что происходит на рынке. Имя компании может быть знаменито во всем мире, но нет информации о том, насколько успешно у нее идут дела именно в России, насколько «счастливы» ее сотрудники. Мы стараемся заполнять информационный вакуум, предоставляя кандидату наиболее полную информацию о будущем работодателе. Данная премия будет, на мой взгляд, способствовать тому, что сотрудники, желающие поменять место работы, станут более лояльно относиться к своей компании. Всегда приятно осознавать себя частью успешной команды, признанной на рынке одной из лучших. А как известно, от добра добра не ищут.
Что касается нашей внутренней оценки компаний-клиентов, она, естественно, есть. Каждый департамент может оценить, насколько хороши условия в той или иной компании: это сочетание не только материальных, но и нематериальных активов. В основном это адекватный и правильный размер заработной платы, бонусы, карьерный рост, социальная защищенность персонала, медицинская страховка, питание, оплата проезда.
Кроме того, для разных категорий сотрудников существуют разные приоритеты. Для топ-менеджеров наверняка такие вещи, как страховка и бесплатные обеды, не столь весомы при выборе нового места работы. Им важна возможность решения новых стратегически важных задач, размер компенсаций, – не столько их фиксированное выражение, сколько бонусы в случае успешного завершения проекта. Для сотрудника среднего звена очень важно комфортное состояние души. Оно заключается в понимании того, что компания о нем заботится, что он работает в стабильной компании и может прекрасно себя чувствовать. Порой таких сотрудников очень тяжело переманить на другое место работы. И единственным аргументом для таких потенциальных кандидатов становится то, что работать 5–7 лет на одном месте уже немодно, это нехорошо смотрится в резюме. Средний срок службы сотрудника в компании – порядка трех лет. Бывают случаи, когда человек раз в год меняет работу или сидит на одном месте по 5–7 лет. Но в основном 2–4 года – этот тот срок службы сотрудника среднего звена, который он с удовольствием проводит в компании. После этого он уже готов смотреть по сторонам при условии, что не происходит продвижения по карьерной лестнице внутри компании.
:
– Для кандидатов основная опасность – это незнание рынка, непонимание ситуации, сложившейся в компании, которая набирает сотрудника. Кандидат спокойно работает, и ему либо звонят из кадрового агентства с предложением о работе, либо он видит огромную рекламу с названием какой-то компании, которая опубликовала интересную, по его мнению, позицию. Особо не вникая в подробности, кандидат высылает свое резюме на вакансию. Ему могут наобещать золотые горы, но в первые же месяцы работы станет очевидно, что компания не та, за которую себя выдает. Но самая большая опасность таится в том, что многие готовы работать без заключения трудовых договоров. И человек, приходя на новое место работы, становится совершенно бесправным: у него нет трудового договора, ему могут не выплатить зарплату, уволить без объяснения причин и т. д. В результате кандидат, сменивший хорошее место работы, остается ни с чем.
:
– Стопроцентной гарантии дать нельзя – слишком уж велика роль человеческого фактора. Конечно же, следует обратить пристальное внимание на профессиональный опыт кандидата, к изучению которого мы должны подойти скрупулезно, чтобы понять, как человек вел себя в аналогичной ситуации. Кроме того, необходимо уделить внимание рекомендациям, которые мы получаем, и их проверке. Их можно проверить у собственников бизнеса, у коллег, и – что тоже очень важно – у подчиненных этого человека. Порой какая-то темная сторона может раскрыться совсем неожиданно.
У нас были ситуации, когда человек претендовал на высокую позицию, а при проверке рекомендаций выяснялось, что название должности в резюме и срок работы в предыдущей компании не соответствовали действительности. Самое неприятное заключалось в том, что этот человек некрасиво ушел из своей бывшей компании. Такие нюансы невозможно выявить в процессе тестов, ассесмента, тем более что управленцы высшего звена неохотно проходят тестирование. Большинство из них готовы вообще проигнорировать тестирования и ассесмент, что довольно справедливо, потому что для них это уже пройденный этап. Бывают ситуации, когда кандидаты готовы отказаться от встречи с потенциальным работодателем, если он требует кандидата пройти какой-то чрезмерный ассесмент. Менеджеры среднего звена реагируют на это в целом положительно, так как понимают, что это необходимое условие.
У нас есть свои профессиональные секреты выявления неблагонадежных людей. Если мы подбираем топ-менеджера и перед нами поставлена задача определить его лояльность, одного часового интервью с этим кандидатом будет явно недостаточно. Мы проводим глубинное интервью по компетенциям, раскрываем те стороны кандидата, которые наиболее интересны для клиента. Интервью по компетенциям, которое занимает от 2 до 4 часов, позволяет консультанту по крупицам собрать информацию о кандидате. В виде краткого резюме мы представляем эту информацию клиенту. В этом случае у нас есть большая уверенность (не 100 %, но довольно близко к этой цифре), что мы не представляем «темную лошадку» с хорошими рекомендациями. В нашем опыте практически не было случаев, когда собственник либо человек, который ведет собеседование со стороны клиента, был бы не согласен с нашей оценкой кандидата по тем характеристикам, которые нам были заданы. Я считаю, это уже 90 % гарантии, что кандидат будет себя хорошо чувствовать в компании.
Некоторые компании делают ассесмент топ-менеджеров самостоятельно, потому что не хотят давать хэдхантерам доступ к конфиденциальной информации о глубинных процессах в компании. Например, нас просят подобрать кризис-менеджера, мы предоставляем подходящего кандидата, руководители компании самостоятельно общаются с ним, а потом сообщают нам о результатах, но довольно завуалированно. Самое важное для нас – подошел этот кандидат или нет. Но и после того, как кандидат начинает работать в компании, тоже бывают неприятные ситуации. Например, через полгода после выхода топ-менеджера на новое место работы ситуация в компании может радикально измениться, и тогда у нас и у кандидата возникает двоякое чувство: клиент заплатил нам деньги, мы нашли правильного кандидата, переманили его с прежнего места работы, но оказалось, что на новом месте все не так хорошо, как ему обещали. Но опытные управленцы с пониманием относятся к этому. Топ-менеджер понимает, что, если он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами, а собственник отошел от договоренности, у него нет никаких обязательств перед собственником. И в случае если собственник поменял прежние оговоренные условия или активы, под которых он брал управленца, то мы можем продолжить работать с кандидатом и подыскать для него новое место работы.
:
– Многое изменилось в планировке офисных пространств. В настоящий момент наиболее крупные компании, которые входят в первую десятку-двадцатку, пропагандируют систему открытых пространств, разделенных перегородками. У руководителей, правда, все равно существуют собственные небольшие кабинеты. Я был в офисах многих компаний, и мне очень понравились варианты отдельного застекленного кабинета со шторками. Вполне очевидно, что человек, который принимает решение, не должен находиться в пространстве, где много постороннего шума: разговоров, звонков и т. п. Но поддержание видимости, что этот человек такой же, как и другие сотрудники, я считаю необходимой идеей, которую пропагандируют и воплощают в жизнь большинство западных компаний. Приятно, что российский бизнес тоже следует этому. Становится все меньше и меньше компаний, которые ютятся в маленьких кабинетиках, и совершенно нормальной становится ситуация, когда офисы размещаются в крупных бизнес-центрах.
Комфортное бизнес-пространство является очень важной мотивацией для большинства сотрудников. Существуют даже определенные нормативы, которые, к сожалению, не всегда соблюдаются. Но трудно представить, что человек сможет долгое время успешно работать без определенного комфорта – например, в помещении без окон, потому что недостаток дневного света влияет на психику человека.
:
– Действительно, справедливо, что зарплаты сотрудников растут. Их рост можно отчасти сравнить с ценами на недвижимость: один раз в полгода нужно проводить ревизию уровня зарплат или мотивировать сотрудника каким-то бонусом. Если человек пришел на фиксированную зарплату, то через год работодателю сложно прийти к пониманию того, что обязательно нужно поднять ему зарплату, исходя из рыночной ситуации, особенно если сотрудник сам не просит об этом и не собирается искать другую работу. Достаточно трудно найти нового сотрудника на ту же зарплату, что получал его предшественник полгода назад. Обычно его пожелания по зарплате будут на 20–30 % выше. Но новый сотрудник, получающий зарплату выше, чем его коллеги, за выполнение тех же функций, может стать источником конфликта. На мой взгляд, единственный способ нейтрализовать такой конфликт – регулярно выравнивать уровень заработной платы.
:
– Есть разные исходы слияний, поглощений или продажи бизнеса. Для каких-то сотрудников это будет манна небесная, потому что придет новый менеджмент и повысятся зарплаты. А тем, кто будет сокращен (при условии, что это компания, где действуют трудовые договоры), будет выплачено пособие – от трех до девяти месячных зарплат, что позволит человеку отдохнуть и спокойно найти новое место работы. Квалифицированный сотрудник за год точно сможет найти работу при условии, если на рынке нет полной стагнации.
Поэтому основной совет тривиален: каждый человек должен чувствовать себя востребованным профессионалом, постоянно повышая свою квалификацию. Только это даст ему чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне. В отличие от сотрудника, который, попав в большую компанию, «спрятался за стул соседа» и спокойно себя чувствует. Именно он будет первым кандидатом на вылет, и найти работу за те же деньги ему будет непросто, так как он неконкурентоспособен на рынке. Таких сотрудников действительно ждет определенная депрессия. Поэтому, чтобы избежать такой ситуации, я призываю сотрудников профессионально развиваться, посещать конференции, тренинги, получать дополнительное образование.
:
– Советы работодателю давать сложно. Работодатель должен понимать, что его успех напрямую зависит от успеха сотрудников, которые работают в компании. Работодатель должен дать понять сотрудникам, что они не останутся без работы в один миг: в случае увольнения им будет предложена компенсация, а если работодатель перейдет в другой бизнес, он заберет с собой команду менеджеров.
Проводить специальные мероприятия работодателю, бизнес которого могут поглотить и купить, достаточно опасно. Если он будет каждый день говорить об этом сотрудникам, я сомневаюсь, что они захотят долго работать в компании, в будущее которой не верит даже ее владелец.
:
– Можно сказать, что тенденция однозначная: спрос превышает предложение на всех уровнях. Бизнесу не хватает просто адекватных людей с качественным образованием и опытом работы. Все компании активно растут, и я не знаю сегмента рынка, на котором компании не собирались бы расширять свой бизнес.
Наверное, по уровню зарплат как всегда, впереди инвестиционно-банковский сектор. В этой же сфере наиболее остро стоит вопрос квалифицированного персонала. Мы иногда сталкиваемся с ситуациями, когда человек, не имеющий изначально никакого понятия о банковских услугах, благодаря самообразованию может со временем стать довольно успешным банкиром в респектабельном западном или российском банке.
Я уверен, что у представителей всех специальностей, которыми мы занимаемся, будет расти зарплата. У каждого адекватного человека с нормальным опытом будет в запасе как минимум по 2–3 предложения, которые он может рассматривать постоянно. Но еще раз повторю: очень важный фактор – это личностные качества человека. Людей, уверенных в том, что они незаменимые «звезды», довольно много. Они тлетворно влияют на коллектив, выводят из себя начальника, с ними трудно найти общий язык. Есть люди, которые почему-то задерживаются в компаниях только по полгода или максимум по году, несмотря на то что в их «копилке» уже есть хорошее резюме в известной компании. Бывшие работодатели дают им хорошие рекомендации, но это настораживает. Порой складывается ощущение, что это делают только для того, чтобы от них избавиться.
:
– Она уже идет полным ходом, я бы сказал, она в самом разгаре. Может быть, даже стоит утверждать, что тот, кто не успел, тот опоздал. В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставление людям работы, а организация их в саморазвивающейся компании. И эти новые организационные парадигмы делают бизнес все более виртуальным и эмоциональным, а юридические границы компании теряют свою значимость. Все больший вес приобретают такие ценности персонала, которые работодатель предпочитает называть одним емким словом: А Д Е К В А Т Н О С Т Ь. Сегодня выигрывают те компании, которые могут угадать развитие бизнеса через 5–10 лет. Но вот вы как сотрудник редакции журнала могли 5 лет назад угадать, какими будут современная техника и технология сегодня?.. Таковы суровые законы жизни: какие-то отрасли медленно исчезают, а другие развиваются исподволь, но только персонал нужен всегда и сейчас, а не завтра. Над чем мы, собственно, и работаем…
:
– Вы знаете, ваш вопрос напомнил мне ожидание в 1980-х годах встречи с инопланетянами. Почему-то человечество упрямо считало, что «братья по разуму» должны быть хоть как-то похожи на гуманоидов: быть двуногими, двурукими, двуглазыми, прямоходящими. Это уже сейчас человечество успокоилось и начинает подумывать о том, что инопланетный разум вообще непредсказуем. А что уж тогда говорить о «земных» компаниях!.. Люди разные, и компании разные. Это только внешне вы видите похожие офисы без перегородок, улыбчивые лица сотрудников, одинаковые уставы, инструкции, а в реальности – да компании разные. Ну разве могут быть одинаковыми компании, в которых управляют женщины и мужчины или одному владельцу 20 лет, а другому – 70? Сотрудники тоже сильно влияют на внутренний мир компании, приходя в них со своими «уставами». Но главный мой ответ – компании такие, какими хотят их видеть собственники.
:
– Это глобальный вопрос, в основе которого ситуация, сложившаяся в нашей стране в начале 1990-х. Рост благосостояния отдельных слоев населения привел к тому, что появилось целое поколение молодых людей, обладающих немалыми средствами. Они не стремятся работать, потому что родители уже обеспечили их далекое будущее. Как результат – стимула учиться и профессионально развиваться у них нет.
Сегодня, мне кажется, очень хорошая карьера ждет молодых людей, которые твердо знают, для чего они идут учиться. Например, молодой человек идет учиться на финансиста, с третьего курса начинает работать, например, в компании Big 4, которая предлагает интересные программы для студентов и выпускников. К моменту получения диплома у него уже есть 2–3 года хорошего опыта работы, потом он продолжает работать, получает западное образование. В итоге из него получается international-человек с «нормальной» головой и прекрасным образованием, который может получить работу как в российской, так и в западной компании.
Тенденция, которую подчеркивают специалисты, – возвращение выпускников МВА в Россию. На Западе действительно все слишком консервативно и спокойно. Кроме того, там очень высокие налоги на зарплату. Российский рынок интересен своей динамикой и непредсказуемостью.
Мне кажется, что молодежи нужно выбирать именно такой путь, вместо того чтобы сидеть у родителей на шее или заниматься каким-то сомнительным бизнесом: купил – продал. Мелких собственников тоже очень сложно трудоустроить – у них, как правило, другие амбиции, менталитет и, к сожалению, возраст. Стечение обстоятельств не позволило людям развиться и вовремя переступить через свои амбиции, чтобы пойти работать в крупные компании. В результате они переходят в так называемую группу непродаваемых кандидатов. Единственный совет для них: пробовать заново, создавать свой бизнес, может быть просто в другой сфере.
:
– Очень сложный вопрос – как сам по себе, так и в силу того, что успешная компания достаточно закрыта для внешнего мира и не пускает даже нас, своих подрядчиков, в такие тонкие материи. Однако опыт общения позволяет говорить о том, что многие лидеры добились исключительных успехов, во многом благодаря синергии. Хотя практически все лидеры ожидают от своих руководителей подразделений предложений по совместной работе с другими структурными единицами. Но не всем это удается, поскольку уровень делегированных менеджеру полномочий, особенно в западных компаниях, быстро упирается в границы, выход за которые не поощряется. Крупным компаниям в этом плане легче, поскольку у них есть план развития на перспективу и приоритеты в выборе направления. И хотя там можно нередко наблюдать подковерные интриги топ-менеджеров, но возможный эффект от синергии и бонусы за идеи толкают персонал в поиски новых возможностей. В российских же компаниях все очень полярно: если лидер увидел возможную отдачу от синергии, то реализует ее гораздо быстрее любой западной компании, но в большинстве компаний все может потонуть в несогласованной системе бонусов, постановке запредельных целей, недоверии к новшествам и т. д.
:
– Если существуют и развиваются кадровые агентства, то, наверное, это действительно так. Но я бы не стал говорить об этом применительно ко всему бизнесу. Существует масса примеров, когда собственник менял всю управленческую команду, а то и весь персонал, и бизнес от этого только выигрывал. Но в высокотехнологичных компаниях все обстоит именно так, как сказал Билл Гейтс. Они ведут борьбу на рынке труда не просто за высококлассных специалистов, а за самых талантливых и перспективных. Процветание компании все больше зависит от инноваций, а как следствие – от персонала.