Какую программу следует разрабатывать службам, если в коллективе продавцов – более 40% флегматиков? С. Д. Ищенко

Автор:

Когда в компании трудятся преданные, компетентные кадры, руководитель ходит на работу как на праздник. Компания, не жалея, расходует свои время и средства в надежде получить и удержать таких работников. Для претворения в жизнь этой задачи в организациях создаются различные подразделения. Внутри предприятий создаются корпоративные институты, разрабатываются обучающие программы, формируются различные команды. Прием в компании проводится после собеседования, на котором кадровики и психологи тщательно отбирают работников из числа претендентов.

 

Компании стремятся как можно более полно использовать тот человеческий капитал, которым располагают. Важность определения правильного направления работы с персоналом сложно переоценить, и его эффект никак не может равняться затраченным времени и средствам. С этой целью создаются специальные службы, смысл существования которых сводится к разработке стратегических программ работы с персоналом. Благодаря таким программам воздействия на персонал из беспорядочных реакций на поведение его отдельных индивидов или обучения их какой-то интересной методике превращаются в стройную систему, и каждое мероприятие этих служб направлено на «создание» желанного работника. Однако определение этого направления затруднено.

Дефицит качественной информации, необходимой службам работы с персоналом для осуществления таких разработок, является основным препятствием. В связи с этим хотелось бы предложить вниманию всех заинтересованных читателей достаточно простой инструмент диагностики поведения персонала, пригодный для принятия именно таких, стратегических решений. Практика показывает, что при его использовании работникам этих служб значительно проще получать качественную информацию, а руководству проще ставить задачи перед этими службами.

 Для понимания предлагаемого нами подхода прежде всего обратимся к проблемным местам в стандартных процедурах сбора информации. Широко практикуются две стратегические линии.

Первый подход – психологический. Он построен на следующих рассуждениях: коль скоро предприятие стремится получить идеальный персонал, объектом изучения следует избрать работающего на нем человека, его личностные качества и психологические особенности. Ведь его деятельность на производстве есть не что иное, как результат проявления его личности. Следовательно, инструментом следует избрать психологические тесты, которые выявят текущую психологическую картину «интеллектуальных месторождений» полезного для компании материала, который подлежит разработке.

Совокупность тестовых результатов по персоналу выявит картину того человеческого капитала, которым компания обладает. С помощью анализа психологических портретов успешных и неуспешных работников можно разработать стандарты и уже на их основании определять наиболее подходящих работников для того, чтобы важные должности были заняты самыми подходящими людьми. Остальных же, менее успешных, нужно обучать, развивать и контролировать. Таким образом, остается только подобрать качественные методики и квалифицированного специалиста-психолога.

На поверку результаты такого подхода оказываются сомнительными. Информация, полученная с помощью психологических тестов, как правило, приносит мало пользы организации. Несмотря на высокую надежность большинства тестовых методик и профессионализм психологов-исполнителей, руководству не совсем понятно: что именно надлежит делать, если в коллективе собрались такие соционические типы, между которыми конфликт неизбежен? Особенно в тех случаях, когда такие люди занимают ключевые посты. Или какую программу следует разрабатывать службам, если в коллективе продавцов – более 40% флегматиков? Наконец, как все-таки строить работу, если у большей части работников в детском возрасте были сложные отношения с матерью и поэтому их сегодняшнее поведение носит агрессивно-демонстративный характер? Информация – безусловно, потенциально полезная при консультировании отдельного человека – оказывается избыточной, невостребованной, а порой просто вредной в организации.

В самом деле, наличие у человека высокого интеллекта или каких-нибудь иных способностей еще не является гарантией того, что он использует их во благо своей компании. Ведь обладатель этих несомненных преимуществ может распорядиться ими иначе, например, воспринимать рабочее место в компании как дополнительный ресурс для роста своего личного благосостояния, без учета интересов компании. Или потратить свой интеллект на проведение затяжной войны с каким-нибудь представителем планового отдела, чтобы доказать начальству ничтожность последнего. Причем вести «боевые действия» с завидной изобретательностью и смекалкой, которые как раз и подтвердят правоту тестовых показателей.

 

Продолжение читайте в печатной версии журнала

Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)