Интервью с А. Лапиным, вице-президентом Группы предприятий «Союз» (г. Санкт-Петербург) автором книги “Стратегическое управление современной организацией”
: Расскажите, пожалуйста, о компании, специфике вашей работы. Что удалось сделать?
– В Группе предприятий «Союз» существует два основных направления деятельности. Первое связано с продажей, сервисом, обеспечением запчастями специальной дорожной, строительной и коммунальной техники, в основном импортной. Второе – предоставление в аренду башенных кранов фирмы Liebherr с полным комплексом обслуживания. Группа имеет сеть представительств на территории России, собственные производственные мощности и парк техники.
В круг моих обязанностей входят вопросы организации производства и управления, формирование холдинговой структуры и постановка регулярного менеджмента. Одновременно я выполняю обязанности руководителя Управления Группы, в которое входят подразделения, выполняющие централизованные функции. Занимаюсь также инвестиционными проектами.
С учетом того, что в последние годы Группа растет достаточно быстро, одной из основных задач является создание условий для продолжения роста. Мне представляется, что нашим основным достижением является то, что мы не следуем за событиями, а обеспечиваем будущие потребности, в первую очередь в области организации и управления.
: Сколько сотрудников работают в компании? Как повысить эффективность сотрудников, на примере вашей компании?
– Всего в Группе работает порядка 500 человек. Эффективность и производительность труда, на мой взгляд, на сегодняшний день такая же, как в средней российской компании, и в этом отношении имеются большие резервы. Не буду останавливаться на причинах – на этот счет сказано уже достаточно много.
Что касается возможностей улучшений, то они также достаточно тривиальны. Это формирование бизнес-портфеля с концентрацией на ключевых перспективных областях, в которых вы обладаете компетенциями. Построение соответствующей организации и управления. Обеспечение рабочих мест кадрами, соответствующими требованиям именно к этим рабочим местам – не выше и не ниже. Устранение ненужных процедур, документооборота и повышение эффективности операционной деятельности. Создание и поддержание нормального психологического климата, в первую очередь обеспечивающего внутренние коммуникации в организации и дающие возможность сотруднику четко понимать свое место в организации, права и обязанности.
Мы стараемся последовательно двигаться по всем вышеперечисленным направлениям. Например, в части работы с персоналом разработана кадровая политика и на ее основе создан перспективный план работы с персоналом, сформирована и внедрена система оплаты труда для всех входящих в группу компаний и для всех категорий сотрудников. Достаточно эффективно поставлена работа по подбору персонала, который в большей степени делается своими силами.
С другой стороны, в каждой организации существует совокупность факторов, определяющих потенциал роста эффективности и производительности и максимальную скорость, с которой эти изменения могут произойти. Здесь и позиция акционеров, и их видение развития, особенности отрасли, уровень квалификации и менталитет сотрудников, общая атмосфера и многое другое. Все это вместе складывается в общую картину, глядя на которую можно определить сценарии развития организации. Естественно, для этого надо иметь определенный профессиональный и жизненный опыт.
: Ваша оценка современных концепций мотивации – в чем их плюсы и минусы?
– Думаю, что хороша ложка к обеду, а каждому овощу свое время. Существует огромное разнообразие внутренних условий в организациях. Есть организации, которые внутренне устроены, как при социализме, со всеми атрибутами, включая субботники, доску почета и коллективные походы на демонстрацию. Есть и другая крайность, где властвует рациональность, а отношения сугубо прагматичны. Все они существуют здесь и сейчас, и для каждой из них есть своя, подходящая только ей система мотивации. К сожалению, не все это понимают и часто подходят к проблеме, я бы сказал, механистически. Появилась новая теория, есть примеры и отчеты о ее использовании – давайте внедрять. Есть какая-то погоня за модой, чтобы было «не хуже, чем у других». Я исхожу из того, что как предметы, так и идеи не могут быть плохими или хорошими сами по себе – они могут быть таковыми только применительно к конкретной ситуации.
Продолжение читайте в печатной версии журнала 
Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)