Японские исследователи выявили, что если из толпы выделить 12–14% наиболее активных людей, то остальных можно даже не охранять – люди легко меняют свободу на определенность, жесткость, структурированность реальности. И. А. Самойлова

И. А. Самойлова, аналитик Группы компаний «Градиент Альфа»

Большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

Следует отметить, что в современных организациях 75–80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей. Но нередко случаются ситуации, когда сотрудники, имеющие потребности высшего порядка, нуждающиеся для выполнения своих рабочих обязанностей в понимании со стороны руководства своих ценностных устремлений, не только не находят его, но и само руководство компаний подавляет сотрудников как в профессиональном, так и в личностном плане.

Итак, что нужно сделать управленцу, чтобы сотрудники с ценностными ориентирами мотивации потеряли виденье своего целенаправленного поведения?

Вредный совет № 1 .В компании подбор сотрудников должен осуществляться хаотично, без четких требований и критериев к соискателям; при этом уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников должен рассматриваться по принципу «чтобы много не хотели, никуда не лезли».

В результате в компании руководят менеджеры, не имеющие достаточных навыков и компетенции в управлении проектами (звания и ранги еще не власть), и работают сотрудники, которые «многого не хотят», что способствует провалу проектов.

Такие ситуации часты в компаниях, в которых сильные сотрудники рассматриваются руководителем как его конкуренты. Руководитель не понимает или не хочет понимать, что чем выше уровень образования его подчиненных, тем выше уровень бизнеса и значимость задач, которые он может решать. От таких руководителей часто приходится слышать: «Меня устраивает и это», «Да, у нас все дураки, все непрофессионалы», что говорит о психологической проблеме самого руководителя.

Люди работают с руководителями, от которых можно получить новые знания, возможность обучения и совершенствования: лишь в этом случае для ценностно ориентированных сотрудников в работе есть какой-то смысл. Компания для своего развития должна прирастать инициативными и грамотными сотрудниками.

Если компания ориентируется на низкий уровень интеллекта и сотрудники занимают позиции «китайских болванчиков» – соглашателей, то в организации создается атмосфера, не способствующая работе сотрудников на понимании целей развития.

Вредный совет № 2. В системе управления должны отсутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и ее оценке – «процесс ради процесса».

Параметр, которому принадлежит главная роль в организации, – это качество выполняемой сотрудниками работы. Многие люди способны красиво говорить на любые темы, но не способны ничего сделать качественно и самостоятельно. Позиция таких сотрудников, среди которых встречаются и руководители проектов, отражается в позиции «я самодостаточен», которая становится фактически их кредо. «Самодостаточные» отделы, «самодостаточные» управленцы, «самодостаточные» подчиненные – все становятся «независимыми» и «самыми полезными» для компании, забывая про работу на единую цель компании, про единство коллектива. Позиция руководства при этом – «вас не должно волновать то, что происходит в других отделах» – говорит о неумении построить корпоративную культуру компании и систему работы так, чтобы люди работали на единственный критерий эффективности – результат.

Компании необходимы не «самодостаточные», а самоактуализирующиеся личности, не испытывающие потребности в имидже, сконцентрированные на проблеме для достижения цели, а не на себе.

Вредный совет № 3. «О, дайте, дайте мне свободу…». Сотрудникам, просящим у руководства свободу, но не могущим ее взять, следует ее давать.

Одна из самых распространенных ошибок руководителя – отсутствие способности, желания, возможностей делегировать сотрудникам самостоятельность и ответственность при выполнении ими рабочих обязанностей. Часто складывается ситуация, при которой сотрудники хотят полномочий и свободы, но желание нести ответственность, являющуюся неотъемлемой частью свободы, – это редкость.

Японские исследователи выявили, что если из толпы выделить 12–14% наиболее активных людей, то остальных можно даже не охранять – люди легко меняют свободу на определенность, жесткость, структурированность реальности. Поэтому, управленец должен безошибочно определять способных к ответственности людей, в противном случае управленческим хаосом будут демотивированы мотивированные, а «мотивированы» неспособные. Поэтому тяжкое бремя свободы следует предоставлять тем, кто способен сочетать в своей работе три составляющих, ведущих к успеху: желание, знания, способность к ответственности.