Гость – Елена О’Хара, генеральный директор «РосЕвроОтель», руководитель Московской областной гостиничной ассоциации
О компании
Консорциум «РосЕвроГрупп» включает 7 самостоятельных организаций: «РосЕвроБанк»: универсальный банк, входящий в число 50 крупнейших банков России, Национальная Логистическая Компания, «РосЕвроОтель», «РосЕвроДевелопмент», строительная компания «МЖК Фармагрупп», «7 цветов», «РосЕвроКонсалт».
: В чем специфика вашего бизнеса?
– Особенности в деталях: что мы делаем, как и почему мы это делаем. Большая картина создается из мелких, зачастую незаметных деталей, но каждая из них должна быть если не максимально правильной, то хотя бы стремиться к этому совершенству. Наш успех заключен в понимании прописной истины, что нет неважных вещей, – помните, как у классика о мере прекрасного в каждом человеке?! Наверное, это наша ментальная особенность: люди не понимают, насколько важны эти детали – во внешнем виде, в манере общения, в деловой переписке... Этот список может быть бесконечным. И как ни странно, категории знаний, умений и навыков, даже не подходящих к прямой специализации, весь антураж – это необходимые составляющие любого грамотного и успешного человека.
Если проследить в первую очередь за развитием самой Группы, то за последние несколько лет произошли феноменальные изменения, в первую очередь связанные с развитием и реализацией новых проектов. Сегодня очень активно развивается блок девелопмента. У нас есть амбициозные планы построить сеть отелей класса «3–4 звезды» в нескольких регионах России. Это будет международный бренд, так как капитализация на мировом рынке значительно выше, чем на российском. Кроме того, в сферу наших интересов входит управление гостиничной недвижимостью. Наш стратегический план включал на первом этапе грамотное исследование и поиск потенциального заказчика. Но рынок несколько опередил нас. Надо признаться, что в настоящий момент мы ни одного заказчика не нашли сами, порой даже не успеваем проанализировать рынок, заказчики сами выходят на нас. Поэтому у нас есть выбор, и чтобы не растрачивать свои силы и время на те компании и заказчиков, с которыми, как нам кажется, мы не смогли бы наладить работу, мы серьезно относимся к принятию окончательного решения о сотрудничестве.
:
– Все компании решают одинаковые проблемы: выстраивание взаимоотношений с властными структурами и решение всех формальных вопросов, поиск и подбор специалистов под конкретные проекты. Людей на рынке катастрофически не хватает, нет образовательной базы, элементарных учебных пособий, а имеющиеся специалисты необъективно переплачены.
:
Что будет происходить в будущем? Все очень банально. Те, кто были впереди, станут лидерами, а остальным придется просто подбирать все, что осталось.
: Такие компании, как ваша, у нас вызывают искреннее уважение, потому что они, несмотря на трудности, развиваются, создают рабочие места.
– Хорошо было бы, чтобы и другие это понимали. Возможно, я оптимист, но в последние годы ситуация все-таки меняется в сторону большего понимания бизнеса со стороны властных структур. И не обязательно все решать с помощью взяток. С самого начала наша компания ведет политику максимальной прозрачности, чтобы тем самым заложить фундамент будущей комфортности нашего развития. Все крупные игроки на рынке вынуждены это делать, обеспечивая завтрашний день своему бизнесу, выход его на международные рынки.
: Мы читали в прессе про «наезды» г-на Митволя на вашу компанию…
– Все прошлое лето я практически только и занималась решением возникших проблем, ответами на предъявляемые претензии, объяснением очевидных вещей. Поверьте, это очень утомительно и сильно выбивает из колеи: законы непонятные, толкование статей неоднозначное... Получается, что ты из нормальных, здравых профессиональных соображений стараешься делать лучше, а все это можно перевернуть с точностью до наоборот. Мы каждый год сажаем 300–400 деревьев – что еще может быть правильнее с точки зрения облагораживания лесного фонда? Но это, как было сказано, мало кого волнует. А волнует, что неправильно что-то использовали, дорожку не так проложили.
И Администрацией, и Правительством поощряется развитие рекреационных зон, и дачный отель «Истра-Холидей» – один из лидеров на этом рынке. Казалось бы, надо хвалить нас, но никого не волнует создание рабочих мест, повышение квалификации людей, еще вчера имевших мизерные зарплаты, наша благотворительность и даже то, что мы убираем всю близлежащую территорию… Просто помойка в лесу! О чем мы вообще говорим? Собственными силами, ресурсами мы все приводим в порядок. А за то, что мы нарушили травяной покров, налагаются просто огромнейшие штрафы.
Наша территория – модель нормального, прозападного, с международными стандартами обслуживания отеля. Как гостям передвигаться, как с колясками пройти по лесу, когда дождь идет? Не может быть рекреации без сопутствующих необходимостей, нельзя дело доводить до абсурда.
: Как вы считаете, как можно преодолеть сопротивление чиновников развитию бизнеса?
– Я лично никак не делаю этого, так как не хочу тратить свои силы и энергию. При этом я понимаю, что, поддаваясь, просто-напросто плыву по течению. Надеюсь, что рано или поздно эти вопросы станут неактуальными, потому что в основе всех отношений должны быть четко прописанные правила игры, внятная законодательная база. Мы могли работать и в Америке, и в Европе, но нам интересен бизнес здесь.
: Обороты компании – это закрытая информация?
– Нет. Только «Истра-Холидей» приносит порядка $ 8–8,5 млн в год. Все остальные наши проекты сильно варьируются по масштабу инвестиций и объему. Но мы не беремся за маленькие проекты, так как они нам неинтересны.
: Кроме вас кто еще в компании «ключевые» люди? Насколько тяжело их найти?
– У меня есть команда, в которой каждый имеет свою специализацию: финансы и бухгалтерия, безопасность, оперейтинг, коммерческое управление, маркетинг, реклама и PR, HR. Кроме того, это люди, которые помогают мне принимать решения. Не то чтобы коллегиально мы решаем все вопросы, но очень часто получается, что мое мнение отличается от мнения команды, и я принимаю свое решение и несу за него ответственность.
Но тяжело не просто найти таких людей, тяжело их адаптировать, получить от них максимальную эффективность, еще более непросто их удержать. Думаю, что это извечная проблема всех руководителей.
: А почему тяжело удержать?
– Удержать – я не имею в виду их уход, скорее – удержать их в горячем, энергичном состоянии роста. От меня люди не уходят. Я как индивидуум стараюсь 24 часа в сутки быть самым лучшим боссом. Это старание, несмотря на какие-то индивидуальные черты моего характера, они видят и знают, и поэтому им комфортно работать в моей команде, несмотря на то что я диктую правила игры.
:
– У меня никогда такого не было. В данном случае это, скорее всего, пружина давления не оттого, что они постоянно исполняют. Наоборот, давление в нашем коллективе в первую очередь исходит от того, что уровень их ответственности за принятые решения – это тяжелое бремя. Сотрудники часто советуются со мной, как им поступить. А я, как правило, беру тайм-аут. Принимай решение, которое ты считаешь самым лучшим для компании. Для многих принятие решения – процесс очень трудный, и они всеми силами стремятся отойти от ответственности, а это неправильно. Моим акционерам не интересно, какие у меня правила игры. А я хочу, чтобы топ-менеджеры принимали решения, были моими советчиками. Для меня они не люди, которых я прессингую и заставляю делать то, что я сказала. Я и так могу это делать – я генеральный директор и всегда оставляю за собой это право. Но это не мои правила игры. Они мои советчики и должны мне говорить, как лучше сделать.
:
– Наверное, это моя стратегия. И многие люди, как правило, такого прессинга не выдерживают, а мне как руководителю бывает трудно найти понимание. Можно годами вместе работать и не знать друг друга.
Топ-менеджеры должны понимать ментальность нашего потребителя, который тратит 2 тысячи евро на уикенд. Мне приходится вывозить людей, которые принимают решение, в рестораны, в элитные развлекательные центры, чтобы они представляли круг интересов наших потенциальных клиентов, их образ жизни, мыслей, стремлений... Как им объяснить, что должно быть так, а не иначе? Иногда я чувствую себя среди людей, как в пустой комнате.
:
– Согласна с вами. Этот сегмент очень лимитирован. Такие люди есть, и я даже знаю, где они. Но по ряду других причин они нам не подходят. К примеру, среди моих знакомых – энергичных, образованных, деловых людей – многие не имеют никакой мотивации к работе. Сегодня найти эффективного топ-менеджера – очень большая проблема.
:
– Сталкиваюсь сплошь и рядом. Не хочу в интервью рисовать свой идеальный портрет, выскажу лишь субъективное мнение. Трудоголизм для меня – это болезнь. Я не могу не работать вообще.
Но я знаю, для чего мы делаем многие вещи, особенно в моей ситуации, – для того, чтобы быть удовлетворенными, чтобы быть happy. Для меня, по большому счету, работа – первый путь к этому состоянию эйфории, к состоянию счастливого человека. Что для этого нужно делать? Ничего особенного: делайте все правильно, насколько бы банально это не звучало. Уважайте друг друга, улыбайтесь друг другу больше, говорите друг другу хорошие, приятные слова. Будьте интеллигентными. Если вы хотите кого-то поругать, ругайте правильно. Да, мы все эмоциональны, да, мы все «человеки», но нужно работать и жить по правилам.
Приведу личный пример – когда меня поздравляли с днем рождения, я сказала следующее: сама себе я желаю, чтобы начиная с этого года вы все, кто меня окружает, приносили и мне, и друг другу исключительно удовольствие. Я не хочу иметь ни одного человека в окружении, у которого был бы какой-то негатив против меня. Более того, установка «все вы должны испытывать удовольствие друг от друга» – это не просьба, а приказ.
Через полгода я уволила одного из доминирующих лиц компании. Классный работник, суперэнергичный человек, но негатив – это был метод работы. Я хочу, чтобы это состояние happy было у меня 24 часа в сутки. Состояние happy должно быть у всех. Более того, в конфликтных ситуациях я не разбираюсь, кто прав, кто виноват: оба виноваты, любой форс-мажор я пресекаю с обеих сторон.
: То есть вы не позволяете людям засыпать на рабочем месте, вы их будоражите?
– Да, мне не нужны постные физиономии. Если пришли работать в индустрию сервиса, вы должны иметь приятный фейс. На вашем лице должно быть изображено ощущение комфорта или, в крайнем случае, нейтральности. Болеете – идите домой, лечитесь; устали – значит, плохо работаете, не справляетесь. Я люблю людей, которые вовремя беспокоятся не только о работе, но еще и о своем здоровье. Чем лучше ты себя чувствуешь, тем успешнее ты будешь работать. Сотрудники должны заниматься своей реализацией не только в профессии, но и в личной жизни. Я хочу вокруг себя видеть только счастливых людей.
Конечно, деформации происходят. Наша задача – не лечить после деформации, а проводить профилактику. Какова наша специфическая деформация? В основном это изменения в отношении к клиенту, проявление черствости, раздражительности. Я запрещаю сотрудникам говорить плохо о гостях. Они приехали платить деньги. И, может быть, не правы только в том, что ошиблись, приехав к нам. Не мы и не они плохие. Просто наш продукт – это не их выбор. Я, как правило, извиняюсь за то, что, приехав в отель, гость испытал негативные эмоции – возможно, до него просто неправильно донесли, что такое наш продукт.
Все гости едут себя побаловать. Отдых – это роскошь. Одно время мы ошибочно думали, что наш продукт подразумевает под собой проживание, питание, развлечения. Ничего подобного. Наши гости едут за положительными эмоциями, душевным комфортом – это нематериальная роскошь будущего. На самом деле, есть несколько категорий роскоши: пространство, безопасность, время. Один ездит на «Оке», другой – на «Бентли», и оба стоят в пробках – это наше пространство. Время: у людей богатых катастрофически не хватает времени на себя, семью, лечение. Ваше внимание: человек, который может себе позволить тратить свое внимание на то, что хочет, – это счастливый человек.
Одно время мы на сайте размещали наши извинения за плохую погоду. Для кого-то это смешно, но сам факт того, что мы понимаем это, рассеивал изначально негативное настроение наших клиентов. Состояние happy, создание его не только для себя, но и для гостей – вот на самом деле наша конечная цель.
:
– Реклама должна быть, но точечная. Для нас самая эффективная реклама – это «сарафанное радио». Я отправляю информацию человеку не вслепую, а только после знакомства, состоявшегося общения. Чтобы он мог лучше понять наше предложение, мы отправляем информационную папочку и сертификат на проживание с открытой датой. Приехал, понравилось – я попала в «десяточку». Это самое действенное, когда из уст в уста.
:
– Два года назад было так, но рынок не стоит на месте. Наши постоянные усилия в сторону клиентоориентированности дают свои результаты. Помимо трудовых соглашений и должностных инструкций мы стараемся заключить с сотрудниками и еще некий психологический контракт. Он может выполнять сразу несколько функций и в значительной степени дополнять подписанные контракты. Такой психологический контракт позволяет избежать двусмысленности и легко заполняет пустоты поведения в непредвиденных ситуациях. Например, охранник может помочь донести отдыхающему вещи до коттеджа, если в этом есть необходимость, несмотря на то что это не входит в круг его обязанностей. Персонал чувствует себя более защищенным, понимая к тому же, что за свое лояльное поведение он может получить вознаграждение. Психологический контракт очень важен, если вы хотите поощрить и такие качества, как честность, гибкость и самоотдачу, а также искреннее отношение к клиентам, защиту репутации фирмы, бережливость. С другой стороны, это накладывает на администрацию большую ответственность, поскольку нарушение условий психологического контракта с нашей стороны может быть главной причиной недовольства сотрудников. В организации не должны забывать о корпоративной ответственности. А проблемы легко могут возникнуть, когда вы попытаетесь заставить людей выполнять работу, выходящую за рамки их инструкции.
:
– Это очень сложный вопрос. Например, ваше понимание справедливости при распределении благ и понимание нового сотрудника, которого вы мало знаете, могут сильно различаться. Очень важна процессуальная справедливость, о которой мало говорят. Она связана, скорее, со средствами достижения социальной справедливости, а не с целями, которые она преследует. Персонал быстрее поймет, почему нельзя громко говорить на рабочем месте или курить, и если он верит, что это так важно для имиджа организации.
Важна также и последовательность решений, двусторонняя коммуникация.
:
– А для вас? В каждой организации должна быть своя культура наказаний. Например, руководитель, который часто наказывает, может однажды обнаружить, что ему не доверяют, даже когда он не карает, поскольку его имя может ассоциироваться с наказанием. Есть определенные правила: вначале говорите людям, что они должны сделать, – чтобы получить поддержку, а уже потом – чего нельзя делать категорически. Выясняйте, почему люди делают что-то не так, не наказывайте публично, не оставляйте преступление без наказания, иначе вы получите 100 % рецидив.
Наказывайте индивидуально, так же как и награждайте.
:
– Если вы не получаете признания на рабочем месте от коллег и администрации, вы быстро придете в уныние. «Существует две вещи, которых люди жаждут больше всего, – это признание и похвала», – так говорила Мери Кей Эш, основательница Mary Kay. Так что делайте выводы сами, обратите внимание на должности, вакансии кассиров крупных супермаркетов – «хозяйка кассы». То, что статус должности становится все более важным для кандидата, – только часть новых явлений на рынке труда. Ваш журнал, я заметила, ни разу не писал о другой проблеме – об избытке профессионализма. Современный работодатель в погоне за качественным персоналом нередко стал попадать в мир кривых зеркал: в вузе выдали на-гора миллионы дипломированных специалистов, большинству из которых нет места на рынке, их специальности, и им приходится заниматься работой более низкой или другой квалификации. Они надеются, что это временный этап, а потом их карьера пойдет вверх, и удача работодателя – распознать эту ситуацию. Это легко сделать, если в грузчики идет кандидат наук…
Ну, вы спрашиваете о статусе работы – и это спорный вопрос, но есть тема, которая интересует людей намного больше статуса, – это характер работы. Перспективные сотрудники ищут работу интересную, самостоятельную, они хотят получать отклики о своей работе, хотят понять преимущества (хорошие условия труда, соцпакет), они хотят видеть свое будущее на работе. Пищу и крышу над головой – это нормальный, но уже пройденный этап. Говорят, скоро придет время, когда работодатель вынужден будет создавать такие условия, при которых персонал мог бы на работе осуществлять свои мечты: учиться, удовлетворять любопытство, заниматься спортом, хобби…
: Если вас послушать – то и отдыхать?
– А почему бы и нет! Уже сейчас многие руководители успешных фирм требуют от своих топ-менеджеров обязательного отдыха с выездом за границу региона – так важен психологический отдых. Я знаю один классический пример в крупной технологической компании, когда сотрудникам запретили перекуры, и уже через месяц резко упала креативность, количество новых идей. Исследование ситуации показало, что как раз в курилках эти идеи рождались и обсуждались. Статус кво был восстановлен.
: Есть ли у вас секреты, как подбирать надежных людей?
– Все секреты раскрыты до меня. Например: «Голосуйте за того человека, который раздает меньше обещаний, – он меньше других вас разочарует», – говорил советник президента США Барух. Мне кажется, стоит обращать внимание на убеждения и ценности работников, социальные потребности, амбиции, ну и, разумеется, пытаться определить расстройство личности. Стоит доверять больше тем людям, которые признаются, что в прошлом они совершали ошибки или недостойные поступки. Стоит обращать внимание на культурные факторы. Для кого-то честность – не вырывать у коллег, а у фирмы немножко можно, а для кого-то взятка – подарок. Есть люди, которые не чувствуют за собой вины, и вы их не поймаете даже на детекторе лжи. Мой совет: работайте на контрасте.
:
