Некоторые специалисты говорят, что на Западе агентства общего толка постепенно уходят, уступая место специализирующимся на прямых рынках. Как вы относитесь к отраслевому сегментированию кадрового рынка?
– До кризиса 1998 г. на отечественном рынке рекрутмента преобладало направление general. С 2001 г. начался процесс четкой сегментации агентств: одни стали определять для себя приоритетные направления по сферам бизнеса, другие – по сегментам внутри самой компании. В западных агентствах действительно принято позиционирование в определенных сегментах рынка. Сейчас российский рынок рекрутмента развивается по западной модели. И на мой взгляд, будущее – за специализацией агентств в определенных сегментах: это небольшие мобильные компании, оказывающие рекрутинговые услуги быстро и качественно, за счет хорошего знания рынка.
Таким образом, перспективы отечественного рынка вы видите в специализации агентств?
– Да, и в основе этого процесса – динамичное развитие бизнеса, возникновение острого кадрового голода, активизация процесса переманивания сотрудников не только на уровне мидл-менеджмента, но и просто на уровне квалифицированных специалистов с опытом работы от года. Соответственно, если кадровые агентства переходят все больше от процесса рекрутинга к хэдхантингу, то для того, чтобы обеспечить услугу более быстро и качественно, необходимо знание узкого сегмента рынка: основных игроков, проводимых рейтингов (когда ты занимаешься подбором в том или ином сегменте, ты понимаешь, что компания из списка «топ-5» никогда не возьмет людей из «топ-150»).
Результаты исследования, которое проводил наш журнал, свидетельствуют о том, что практически 30 % компаний по личным соображениям отказываются от сотрудничества с кадровыми агентствами. Ваш комментарий?
– Скорее, эта ситуация больше характерна для регионов, чем для Москвы. Как правило, в региональные кадровые агентства обращаются за подбором персонала уровня топ-менеджмента. Компании не могут подобрать людей сами из-за этических соображений или вследствие отсутствия данных кандидатов в этом регионе. В столице кадровый рынок более цивилизованный, и в силу более активного темпа жизни многие компании понимают силу тайм-менеджмента и потому уже оценили эффективность рекрутмента в плане экономии времени и вложенных средств.
У компании должны быть прописаны четкие системы управления, которые завязаны на результатах и на системах бюджетирования. Даже в Москве только сейчас компании переходят на правильное построение систем корпоративного управления. С одной стороны, это следствие роста бизнеса, с другой – работа на перспективу: многие компании задумываются о выходе на рынок IPO. Выход на IPO предполагает ряд довольно серьезных процедур, которые позволяют сделать бизнес компании прозрачным.
Эту тему мы довольно хорошо знаем, потому что полтора года назад открыли новое направление – подбор корпоративных независимых директоров. Сегодня для отечественного бизнеса характерна и тенденция, когда собственники бизнеса понимают, что в силу разных причин они не могут дальше заниматься оперативным управлением. И на этом этапе для них важен процесс привлечения наемного топ-менеджмента, с передачей ему управляющих функций. Но в России есть большая проблема: воруют. Поэтому и создается корпоративное управление компанией как координирующий и контролирующий орган, определяющий стратегию развития и контролирующий действия топов.
В интервью УП Стив Чейз, президент компании Intel в России, сравнивая работу российских и немецких сотрудников, сказал, что в Германии существует такое количество правил, благодаря которым создается ощущение, что все запрещено. В России, напротив, все разрешено. Вы разделяете его мнение?
– Недавно в русской версии журнала Forbes я прочитала об интересных результатах исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной мотиватор – это деньги, в Европе, в том числе в Германии, – карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги, в России, как это ни удивительно, – творческая самореализация. Стиль управления в Европе – это демократия, стиль управления в России – тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчиненности, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное задание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека. Может быть, в этом причина того, о чем мы говорим.
Что привнесла российская специфика в технологию рекрутмента, чем мы обогатили мировой опыт?
– Все технологии заимствованы на Западе, но, конечно, есть определенные особенности. Допустим, технология хэдхантинга (или executive search) четко прописана и предполагает определенное количество этапов, временные периоды, и только переходя с одного этапа на другой ты можешь достигнуть результата. Но в России, как мне кажется, всегда можно миновать какой-то этап, ускорить процесс и пр. Мы отличаемся от западных компаний скоростью работы – даже при подборе топов. В этом плане наши западные коллеги могли бы многому у нас поучиться. Возможно, это связано с нашей ментальностью, с темпом развития российского рынка: всем нужно еще «вчера», быстро, четко, с конкретными требованиями и т. д.
Насколько отечественный рынок рекрутмента стал более цивилизованным, по сравнению с рынком образца 2000 года?
– По моим сведениям, в среднем за год на столичном рынке открывается около 500 компаний и закрывается столько же. Небольшой жизненный цикл таких агентств приводит к тому, что они не могут предоставить качественные услуги и способствовать развитию долгосрочных отношений с клиентом. Именно это является одной из причин не самого лучшего мнения о рынке в целом.
К большому сожалению, многие работодатели не видят в кадровых агентствах своих партнеров, бытует мнение о рекрутинговом сообществе как об армии «голодных студентов», хватающихся за любую возможность заработать. Действительно, существует огромная конкуренция, нет четких систем, подкрепленных буквой закона, и пр. Допустим, компания выбирает одно агентство, заключает договор и работает с ним. У нас же бросается кусок мяса, и эти «голодные» кадровые агентства налетают и в жуткой конкуренции работают, реально создавая негативный имидж самому работодателю, так как нехорошо, когда разные агентства пересекаются и дергают одних и тех же специалистов. Это говорит о некомпетентности самой компании-клиента. Цивилизованный рынок выстраивается медленно, и это очень длительный процесс.
Одновременно с этим уже сложился круг компаний, имеющих стабильную репутацию, круг постоянных клиентов. В частности, мы завязываем результаты работы каждого сотрудника компании на показатель качества. Также сейчас мы разрабатываем систему, которая позволит нашей компании пройти сертификацию ISO9000, изначально подразумевающую, что качество услуг на любом этапе должно соответствовать определенным стандартам.
Видимо, этот процесс подстегнет ожидаемое вступление России в ВТО. Какое влияние, на ваш взгляд, это окажет на рынок труда?
– После вступления России в ВТО судьба отдельных предприятий будет зависеть прежде всего от профессионализма их руководителей. И, конечно, для российских менеджеров это будет означать более жесткие условия конкуренции на рынке труда, обострение проблемы легитимности в отношении документов, подтверждающих квалификацию, и необходимость существенного изменения системы деловых коммуникаций. Сегодня особенно остро встают проблемы подготовки профессиональных кадров, внедрения современных систем управления, позволяющих структурировать деятельность компании, объединяться в холдинги и выделять управляющую компанию, которая, с одной стороны, минимизирует расходы, а с другой – способствует укрупнению бизнеса, позволяющему бороться с западными конкурентами. И все-таки пока в российском бизнесе преобладает хаос, многое решается на личных связях, внутри компаний складываются собственные коммуникации, уходит человек – и рушатся целые системы взаимосвязей вкомпании.
В случае вступления России в ВТО обесценится близость к административному ресурсу, поскольку международные инвесторы окажут определенное давление на Правительство РФ в целях обеспечения безопасности их капитала. Сейчас государственные органы, мягко говоря, неэффективно защищают интересы инвесторов. Они, я бы сказала, выкачивают определенные ресурсы из этой сферы.
Также, по нашим наблюдениям, подорожает рабочая сила: нерезиденты предложат высокие зарплаты, будут вытягивать лучшие кадры. Сегодня люди – это ценнейший ресурс для любой компании: они создают деньги, находят время для того, чтобы реализовывать те или иные задачи.
Какие профессии окажутся на пике популярности?
– В проводимых исследованиях мы отслеживали новые специальности, обучение которым было открыто на территории Российской Федерации, и получили довольно интересную картину рынка. Среди новых факультетов: социально-культурный сервис и туризм, государственное и муниципальное управление, техническое обслуживание ЭВМ, документальное обслуживание, обеспечение управления и архивоведение, земельно-имущественные отношения. Финансовый менеджмент, экономика в образовании и экономика труда – это новые специальности, которые в России уже сейчас пользуются популярностью.
Но, мне кажется, стратегический прогноз зависит от тех сфер, которые активно развиваются. В настоящее время большим спросом пользуются специалисты в области слияний и поглощений, инвестиционной сферы, развивается банковское направление, в частности направление кредитования, страхование, производственная сфера и др.
Сложившаяся ситуация на рынке труда сделала актуальной задачу переподготовки кадров, так как брать специалистов из других сегментов и готовить их – это очень длительный процесс, требующий серьезных инвестиций, поэтому для многих компаний актуальна проблема повышения лояльности персонала. Это тоже серьезный вопрос, потому что многие топы переходят из одной компании в другую, проработав всего год-два. Не успел он в одной компании реализовать проекты, как ему делают предложение с более высокой оплатой и статусом, и он переходит дальше и дальше. Сейчас все руководители, с кем мы работаем, по крайней мере в Москве, серьезно заботятся о том, как привязать человека к компании, сделать так, чтобы он был лоялен.
В апреле с коллегами из страховых компаний мы посетили ряд крупнейших компаний в Японии. После Второй мировой войны большая часть Японии была в руинах. В основу «японского чуда» лег принцип Деминга: бизнес-процессы должны быть четкими, структурированными, необходимо отслеживать статистику, и важно, чтобы в компании не было больших отклонений от средних показателей в отрасли.
Но главное – это создать в компании такие условия и атмосферу, чтобы сотрудники могли развивать свой творческий потенциал, дать им возможность принимать участие во всех текущих задачах, которые решает компания. Не руководитель отвечает за всех и все, его задача – создание такой атмосферы, чтобы все понимали, что они – одно общее целое. На самом деле, это очень большая работа с точки зрения энергетики, затрат. Но те результаты, которые сегодня демонстрирует экономика Японии, приводят к выводу, что это имеет смысл.
Кадровые услуги в Японии не очень развиты – в силу традиций: существует пожизненный рекрутинг, и бытует мнение, что подбор специалиста через кадровое агентство негативно влияет на коллектив. Новый человек приходит, ему дают какую-то должность, он не вырос в компании, не прошел путь со студенческой скамьи, ему сделали какие-то преференции, предлагают зарплату больше, чем тем, кто уже работает, и это сказывается отрицательно на атмосфере в коллективе. В случае необходимости новые кадры привлекаются, конечно, но это не считается лучшим вариантом.
В японском подходе очень важно ежедневное улучшение процессов работы. На заводе компании Panasonic нам рассказали о своей философии: используя ресурсы, которые дает жизнь, компания работает на благо людей, потребляющих ее продукты или услуги, и эти продукты помогают людям жить лучше. Компания при этом заботится об усовершенствовании того, что она делает, и при этом не может не получать прибыли. Это подход от обратного, и это стиль бизнеса.
Мы спросили: сколько человек уволили за последнее время из компании и почему? Нам ответили, что из многомиллионной корпорации – всего 15 человек. Причина увольнения – сексуальные домогательства и предательство интересов компании. На Востоке это очень серьезные причины, по которым сотрудник увольняется беспрекословно.
А как решается эта проблема в западных компаниях?
– На Западе на этапе подбора принята система рекомендаций, поэтому собственный имидж человека имеет высокий рейтинг. Кандидат четко понимает, что в случае одного прокола его карьера может закончиться. Приведу, на мой взгляд, показательный пример: в Германии дама работала научным сотрудником, подрабатывая в супермаркете, и однажды съела киви на рабочем месте. Этот случай навсегда закрыл перед ней практически все двери, связанные с уровнем руководства. Она не могла работать в тех сегментах, где необходимы такие качества, как честность и порядочность: проколовшись единожды, ты никогда не выстроишь свою карьеру.
Также в западных компаниях не принято увольнять людей. Работодатель плавно подводит к тому, чтобы сотрудник уволился по собственному желанию. Это связано с тем, что в противном случае компания будет еще несколько месяцев оплачивать его увольнение.
В Германии существуют «черные списки» наемных работников, и это помогает компаниям при принятии решения.
Не так давно мы начали работать с компанией, которая разработала программный продукт, позволяющий раскрыть бессознательный пласт сознания человека. Известно, что на формирование личности влияют воспитание, генетика и социальная среда. Эта система позволяет понять слабые и сильные стороны человека, склонность к предательству, воровству, жадность, агрессию и пр. Эти проблемы связаны и с мотивацией топ-менеджеров. Какая разница – платить топу 10 или 15 тысяч? Как это повлияет на решение бизнес-задач? Эта программа позволяет понять, на что мотивирован человек, какой акцент должен сделать работодатель, чтобы понять его скрытые мотивы.
Топы не отказываются проходить эту процедуру?
– Им даже интересно. Человек устроен так, что, чем бы он ни занимался, он будет действовать примерно по одному сценарию, потому что привык так делать. Благодаря программе человек понимает, что можно что-то изменить в себе, в своем отношении к миру.
А на Западе используют такие системы?
– На этапе подбора тестируют кандидатов, иногда приглашают психологов. Не секрет, что в наших компаниях тоже есть «серые кардиналы», им доверяют, и присутствуя на собеседовании, они дают свою оценку – зачастую она является решающей. Однако иногда бывают серьезные промахи при принятии решения. Это, опять же, субъективный подход.
Недавно журнал провел награждение компаний в номинации «Лучшие работодатели России». Интересен ваш взгляд на определение «лучший работодатель».
– Для людей, работающих по найму, очень важна атмосфера в компании: можно предложить серьезный компенсационный пакет, но в нее не идут кандидаты. Для людей важна возможность творческой самореализации. Приветствуется компания, в которой каждый сотрудник воспринимается как бизнес-единица, не просто работающая в рамках своей компетенции, а имеющая возможность креативно мыслить, предлагать свои идеи, которые всегда оценят и выберут лучшие. Человек имеет возможность как-то повлиять на рабочий процесс, улучшить его.
Конечно, материальные условия тоже важны. Но не менее значим имидж компании-работодателя на рынке, ее репутация. Причем специалисты хорошего уровня понимают, что если компания-работодатель не заплатила кадровому агентству, то в нее идти нельзя: когда компания нечистоплотна в одном отношении, она будет нечистоплотна и по отношению к своим сотрудникам. Негативный имидж, который формируется внутри компании, приводит к оттоку кадров. Если этот имидж выходит на рынок и муссируется среди специалистов, это приводит к тому, что кандидат отказывается выходить на работу в такую компанию.
Не секрет, что есть ряд компаний, с которыми и кадровые агентства не работают, потому что закрыть вакансии в них просто нереально.
Достаточно одного сотрудника уволить «неправильно» – и это превратится в некий шлейф, который накрывает компанию, и новые люди не идут в нее работать.
Недавно в интервью с Еленой О'Хара мы затронули тему результативности сотрудников. Она призналась, что не только сложно найти человека, но и, когда ты его нашел и ждешь результата, на поверку – только имитация работы. Это действительно часто встречаемое явление?
– Да, и на это могут быть самые разные причины. В основе всего – природа человека. По разным оценкам, людей, которые могут руководить, решать задачи и достигать цели, какими бы ни были препятствия, не больше 5 %. И, как правило, эти люди уже владеют серьезным бизнесом. Остальные 95 % – это люди, нацеленные на процесс, а не на результат. Они умело создают видимость бурной деятельности, а потом выясняется, что результата нет.
Чтобы этого не происходило в компании, необходимо для сотрудника четко прописать задачи и ожидать четких результатов – для того, чтобы он мог ежедневно на них ориентироваться. Когда такому сотруднику дают свободу действий, потому что кажется, что он активный, – в конечном итоге он заваливает те или иные проекты.
А как вы решаете кадровую проблему своей компании?
– Наш рынок очень сложный, и я бы сказала, что сапожник без сапог. Мы для себя остановились на двух стратегиях: с одной стороны, костяк нашей компании состоит из «старичков» – носителей технологии, наработанных знаний. С другой – есть сильные специалисты, привлеченные из других компаний.
Мы считаем, что обучить человека технологии можно. Это затратно по времени, но, в принципе, правильно, потому что переучивать всегда сложнее. Но найти такого человека с горящими глазами, который может брать на себя ответственность, не просто. Когда приходит такой сотрудник, его можно обучить, и обучать приятно. Учитель приходит, когда готов ученик. Очень приятно, когда ты отдаешь и получаешь что-то взамен!
Спасибо!