Если верить исследованиям социологов, то 10–20 % (данные разнятся у разных источников) нелояльны всегда и всем (в отечественных исследованиях часто звучит как «воровать будет всегда»), 5–10 % называются абсолютно лояльными, около 75 % сотрудников представляют собой некий «маятник». Ваше определение лояльности? Как поддерживать лояльность сотрудников организации?
– Лояльность – это понятие, определяемое, как правило, интуитивно, что порождает недоразумения, когда разные люди по-разному понимают, что такое лояльность.
Нам представляется, что под лояльностью наиболее естественно понимать преданность данной компании. Например, готовность вместе переживать временные трудности, потуже затягивая пояса.
Иллюстрирующим примером может послужить такое соображение: если хороший работник ушел из компании корректно, то его работодатель будет готов снова принять его на работу, а того, кто проявил нелояльность, заново на работу не возьмут.
Воровство – это уже не вопрос лояльности, а уголовное преступление.
Другое дело — как говорится в пословице: «Сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит». Это вопрос лояльности. Известно, что выдающимся дрессировщикам удавалось добиться такого контакта даже с хищными животными, что зверь не только не помышлял о том, чтобы сбежать в лес, но и мог погибнуть от тоски в разлуке со своим дрессировщиком.
В одной из пьес Гусева герой, плохо знающий русский язык, искажает пословицу и говорит: «Сколько волка не кушай, он все равно в лес смотрит». Есть компании, которые почему-то полагают, что от работника, которого они «кушают», можно ждать лояльности, – это заблуждение. Таким же заблуждением является недооценка материального стимулирования, которая сводится к ошибке: замене в пословице «ни» на «не».
Каковы истоки лояльности? Легко ли ее потерять?
– Основным источником лояльности служат: 1) честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику; 2) умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело; 3) достойное вознаграждение и ощущение справедливости вознаграждения за труд.
Потерять ее достаточно легко. Как пример, напомним сценку из репертуара Аркадия Райкина: «В одном лесу медведь работал зайцем и получал заячью зарплату за медвежью работу. Все шло бы и шло, если бы он однажды не узнал, что в этом же лесу заяц работает медведем. Тут он возмутился и пошел бороться за справедливость».
Согласны ли вы с мнением, что лояльность к компании – это система мероприятий, а не личностная черта ее сотрудников?
– У умного человека лояльность (в вышеуказанном понимании) не может быть иррациональной личностной чертой. Личностной чертой может быть внутренняя установка (у одних – «охота к перемене мест», а у других – готовность проработать на одном месте как можно дольше). Эта установка ведет к тому, что первым нужен особый повод, чтобы задержаться, а без него они будут переходить с места на место; вторым нужен особый повод, чтобы сдвинуться с места. Если мы говорим о системе мероприятий, то она не может вызвать одинаковый отклик у всех. Есть люди благодарные (они будут ценить то, что компания делает для них), есть люди неблагодарные и эгоистичные, для которых всякая забота и внимание – в порядке вещей, эти люди выдумали пословицы «Рыба ищет, где глубже, человек – где лучше» и «Где тепло – там и родина». Однако нужно помнить, что мероприятия должны быть максимально индивидуализированы, потому что мотивация у каждого своя. Еще хочется отметить, что даже самый эгоистичный и своекорыстный работник, принимая решение, взвешивает все «за» и «против». От компании зависит создание как можно большего числа «за».
Кстати, наш рынок труда постепенно становится все более цивилизованным. Поэтому репутация на рынке становится все более важным фактором и для компании, и для отдельного работника. Если нелояльный поступок будет оставаться клеймом на всю жизнь, препятствующим развитию карьеры, таких поступков станет много меньше.
В некоторых компаниях сотрудникам иногда устраивают «проверки»: если поддался на провокацию – уволен. Ваше отношение к провокационным методам как средству проверки благонадежности сотрудников?
– Что считать провокационным методом? Если в компании, например, проводят проверку продавцов и проходит «контрольная закупка», по которой судят о качестве обслуживания, то это норма. Если на столе оставили кошелек, то человек, который взял чужой (в том числе «казенный») кошелек, заслуживает увольнения. Когда-то по телевизору видела сюжет в период антиалкогольной кампании: к продавцу винно-водочного отдела приходит женщина и, рыдая, умоляет продать ей спиртное в неположенное время, объясняя, что раньше не могла достать денег, а ей позарез нужно устроить поминки: вот-вот приедет народ с кладбища. Продавец нарушает правила, а тетка утирает свои горючие слезы и оказывается ревизором. Это противно всем законам – божеским и человеческим.
Работает ли принцип «кнута и пряника» в плане повышения лояльности сотрудников?
– «Кнут» может вызвать привязанность только у извращенцев. «Пряник» может быть использован, но раздача «пряников» сама по себе не всегда является стимулятором лояльности. Тут важно, кому и за что их раздают. Особенно важна для очень многих людей справедливость, вера в справедливость, ощущение того, что «пряники» распределяют по справедливости.
Разделяете ли вы мнение, что лояльность сотрудников по отношению к компании прямо пропорциональна лояльности компании по отношению к сотруднику?
– В нормальной ситуации эти величины непременно зависят друг от друга, но в общем случае зависимость представляется более сложной.
Во-первых, экономическое противоречие между трудом и капиталом никто не отменял, и оно может принимать более мягкие или «стертые» формы, но его нельзя сбрасывать со счетов.
Сейчас много говорят о корпоративной культуре. Есть формальная и неформальная стороны. Если лояльность только декларируется обеими сторонами (компанией и работником), то проку мало. А вот если действительно открытость и честность во взаимоотношениях являются доминирующим фактором, потому что так заведено, лояльность становится массовой. Конкретными примерами изобиловал период кризиса 1998 г. В одной компании, которой не было и года от роду, когда разразился кризис, директор (он же основной владелец) собрал свой немногочисленный коллектив и честно сказал, что не уверен, переживет ли фирма кризис, сказал, что ему нечем платить зарплату и потому он с пониманием отнесется к тому, что люди подыщут себе другое место. Один из работников не только заявил, что останется с ним до конца, но и предложил поделиться собственными сбережениями. Такое не забывается. Немудрено, что этот человек теперь совладелец компании, которая, кстати, вполне преуспевает.