Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения С. Ищенко

Автор:

Когда в компании трудятся преданные, компетентные кадры, руководитель ходит на работу как на праздник. Компания, не жалея, расходует свои время и средства в надежде получить и удержать таких работников. Для претворения в жизнь этой задачи в организациях создаются различные подразделения. Внутри предприятий создаются корпоративные институты, разрабатываются обучающие программы, формируются различные команды. Прием в компании проводится после собеседования, на котором кадровики и психологи тщательно отбирают работников из числа претендентов.

Компании стремятся как можно более полно использовать тот человеческий капитал, которым располагают. Важность определения правильного направления работы с персоналом сложно переоценить, и его эффект никак не может равняться затраченным времени и средствам. С этой целью создаются специальные службы, смысл существования которых сводится к разработке стратегических программ работы с персоналом. Благодаря таким программам воздействия на персонал из беспорядочных реакций на поведение его отдельных индивидов или обучения их какой-то интересной методике превращаются в стройную систему, и каждое мероприятие этих служб направлено на «создание» желанного работника. Однако определение этого направления затруднено.

Дефицит качественной информации, необходимой службам работы с персоналом для осуществления таких разработок, является основным препятствием. В связи с этим хотелось бы предложить вниманию всех заинтересованных читателей достаточно простой инструмент диагностики поведения персонала, пригодный для принятия именно таких, стратегических решений. Практика показывает, что при его использовании работникам этих служб значительно проще получать качественную информацию, а руководству проще ставить задачи перед этими службами.

 Для понимания предлагаемого нами подхода прежде всего обратимся к проблемным местам в стандартных процедурах сбора информации. Широко практикуются две стратегические линии.

Первый подход – психологический. Он построен на следующих рассуждениях: коль скоро предприятие стремится получить идеальный персонал, объектом изучения следует избрать работающего на нем человека, его личностные качества и психологические особенности. Ведь его деятельность на производстве есть не что иное, как результат проявления его личности. Следовательно, инструментом следует избрать психологические тесты, которые выявят текущую психологическую картину «интеллектуальных месторождений» полезного для компании материала, который подлежит разработке.

Совокупность тестовых результатов по персоналу выявит картину того человеческого капитала, которым компания обладает. С помощью анализа психологических портретов успешных и неуспешных работников можно разработать стандарты и уже на их основании определять наиболее подходящих работников для того, чтобы важные должности были заняты самыми подходящими людьми. Остальных же, менее успешных, нужно обучать, развивать и контролировать. Таким образом, остается только подобрать качественные методики и квалифицированного специалиста-психолога.

На поверку результаты такого подхода оказываются сомнительными. Информация, полученная с помощью психологических тестов, как правило, приносит мало пользы организации. Несмотря на высокую надежность большинства тестовых методик и профессионализм психологов-исполнителей, руководству не совсем понятно: что именно надлежит делать, если в коллективе собрались такие соционические типы, между которыми конфликт неизбежен? Особенно в тех случаях, когда такие люди занимают ключевые посты. Или какую программу следует разрабатывать службам, если в коллективе продавцов – более 40% флегматиков? Наконец, как все-таки строить работу, если у большей части работников в детском возрасте были сложные отношения с матерью и поэтому их сегодняшнее поведение носит агрессивно-демонстративный характер? Информация – безусловно, потенциально полезная при консультировании отдельного человека – оказывается избыточной, невостребованной, а порой просто вредной в организации.

В самом деле, наличие у человека высокого интеллекта или каких-нибудь иных способностей еще не является гарантией того, что он использует их во благо своей компании. Ведь обладатель этих несомненных преимуществ может распорядиться ими иначе, например, воспринимать рабочее место в компании как дополнительный ресурс для роста своего личного благосостояния, без учета интересов компании. Или потратить свой интеллект на проведение затяжной войны с каким-нибудь представителем планового отдела, чтобы доказать начальству ничтожность последнего. Причем вести «боевые действия» с завидной изобретательностью и смекалкой, которые как раз и подтвердят правоту тестовых показателей.

В действительности компанию мало интересует, каким потенциалом обладает ее сотрудник. Руководству важнее понимать следующее:

·        насколько полно человек использует этот потенциал в своей работе;

·        с какой целью использует;

·        и, главное, благодаря чему, каким образом и когда компания сформировала в нем именно такое намерение.

Ведь трудовое поведение, профессионализм и преданность персонала являются результатом воздействия руководства компании на каждого своего работника. Важен не столько потенциал личности работников, сколько управленческий механизм, на который они реагируют и, как следствие, принимают решение увеличить или уменьшить свою полезность. С помощью изучения потенциала сотрудников такой механизм выявить невозможно. Именно поэтому работа психолога оказывается порой бесполезной для организации.

Второй подход – социологический. Он строится на изучении отношения персонала к рабочей обстановке, удовлетворенности трудом, карьерой и пр. Материалы собираются посредством опросов: и социологическими службами, и службами, построенными по типу телефонов доверия. Однако и этот подход дает информацию столь же сомнительного качества. Есть несколько причин, в силу которых результаты опросов некорректны, несмотря на надежность математического аппарата, которым пользуются его представители.

На первый взгляд сторонникам такого подхода видится, что принять решение о готовности персонала к каким-либо новшествам или реорганизациям (например, новой системе премирования работников) можно путем оценки степени распространенности нужного отношения в компании. Чем большее количество людей поддерживает новшество, тем легче пройдет его внедрение. И все же это только на первый взгляд. Именно уважительное отношение к «строгой» (количественной) информации и служит причиной, в силу которой качество информации искажается.

Во-первых, потому что коллектив компании неоднороден.

А. Структурно. Люди, работающие в разных структурных подразделениях компании, по-разному же и отреагируют на программу. Ведь ее внедрение изменит способы действия одной части коллектива и оставит их относительно неизменными у другой, тем самым вызвав самый широкий «набор» реакций персонала. От «опять нам достается» до «пусть теперь они знают, а то вообще непонятно, чем они в том отделе занимаются».

Б. В отношении к работе. Даже работая в рамках одного подразделения, специалисты по-разному относятся к своей работе. А это значит, что они так же по-разному встречают перемены. Негативное мнение профессионала не стоит суммировать с негативным мнением бездельника.

В. По своему влиянию на других. Люди, работая в одном коллективе, имеют разный статус. В реальной жизни бывает и так, что мнение неформального лидера оказывается более весомым, чем позиция руководителя. Позитивное мнение одного человека может стоить больше, чем негативное – десяти.

Таким образом, в силу неоднородности персонала информация о его готовности к тем или иным переменам не может являться арифметической суммой мнений. Для получения качественной информации должно учитывать роль каждого опрашиваемого в формальной и неформальной структурах коллектива, его понимание полезности нововведений, его профессионализм и его личное отношение к работе. Без учета этих данных опросы работников для выработки стратегии работы с персоналом низкоинформативны.

Во-вторых, недостаток в качестве информации обусловлен подменой понятий. Выявленное отношение персонала к реорганизации или программе не вскрывает причин такого отношения и, следовательно, не дает возможности разработать стратегию. Например, за фактом недовольства руководителей подразделений внедрением новой программы по организации работы с клиентами могут скрываться такие причины:

·        несоответствие выгод, получаемых компанией от внедрения программы, объему работ, который им лично предстоит сделать, чтобы эта программа начала действовать;

·        непонимание смысла перемен;

·        разрушение привычного способа действий и открывающаяся угроза проявить себя некомпетентным руководителем;

·        усиление контроля со стороны руководства;

·        уменьшение прав на принятие решения, потеря части властных полномочий и т. д.

Понять эти причины можно, лишь изучая тенденции, нюансы человеческих реакций, которые непостоянны и переменчивы. Путем анкетирования это невозможно, а метод наблюдения окажется слишком длительным и дорогим.

Следует дополнить, что за рамками исследования остается и такая важная информация, как: напряженность отношений между отдельными менеджерами, настроения рабочих, трактовки существующих в компании проблем и проч. и проч. Она также оказывает свое влияние на результаты опроса. Все это требует от организаторов опроса не только тонкости и деликатности инструмента, но и своевременности в проведении опроса.

Попытки учесть все вышеуказанные требования и ограничения приводят к созданию громоздких социологических анкет, проведение которых чрезвычайно трудоемко, а получаемые результаты только добавляют неопределенности.

Так или иначе, при определении стратегического направления работы с персоналом компании обычно испытывают дефицит качественной информации. Нам хотелось бы предложить достаточно простой инструмент диагностики персонала, который снял бы проблему неопределенности и с высокой точностью очертил бы круг вопросов, решениями которых надлежит заниматься в первую очередь.

Для этого обратимся к идеальному результату – дисциплинированному и преданному своей компании профессионалу. Из анализа содержания этого понятия просматриваются три направления, совершенствование которых способно увеличить доходы компании. К ним относятся:

1.      профессиональная подготовка работника;

2.      степень совпадения ценностей работника с ценностями компании, или, иными словами, корпоративно-идеологическое направление;

3.      дисциплинированность работника, его умение и желание занять в коллективе свое место.

 В свою очередь, все три направления можно представить в виде шкал и по ним оценить, насколько сложившийся в компании механизм работы с персоналом «сформировал» каждого работника. Рассмотрим каждое направление и его оценочную шкалу.

Первое – профессионально-техническая подготовка персонала. Работники компании должны в совершенстве владеть своей профессией и оборудованием. Это в известной мере будет способствовать росту продуктивности компании. Шкала профессиональной готовности персонала к выполнению работ может выглядеть так:

  1. Фанатик своего дела. Работник высокой квалификации, наделенный большими профессиональными амбициями. Любая сложная задача при выполнении профессиональных обязанностей воспринимается им как личный вызов. Он не оставляет дела, пока не выполнит задачу, и раздражается, когда его пытаются переключить на другую проблему. Самое главное, считает такой человек, – профессиональная компетентность. Все должно быть сделано самым лучшим образом, с высокими показателями качества и по последнему слову техники.
  2. Оптимальный профессионал. Работник, обладающий высокой или достаточной квалификацией для выполнения задания. Стремится выполнять свои обязанности качественно, но не напрягаясь. Повышает свою квалификацию по мере необходимости. Результаты его работы стабильно хорошие.
  3. Слабый профессионал. Человек, в силу профессиональной компетенции не способный качественно выполнять свою работу. Делает как умеет. Своим квалификационным ростом не озабочен.

Второе – корпоративно-идеологическое направление. Работники компании в разной степени преданы своему коллективу. Широко известно, что преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом. Шкала корпоративно-идеологической лояльности работников может выглядеть так:

  1. Работник полностью разделяет цели и идеи компании. Считает их более важными, чем свои собственные. Активно защищает интересы своей компании. Склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива.
  2. Работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Он может высоко ценить свою принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает.
  3. Работник индифферентно относится к целям и идеям компании. Просто работает, и все. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании.
  4. Работник, ценности которого противостоят ценностям компании. Такие люди склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.

Третье направление – организационно-технологическое. Производственная деятельность каждого работника не представляет большого интереса сама по себе. Она становится ценной для компании только при увязывании результатов труда каждого работника в единый процесс создания продукции. Это делается с помощью технологий, в которых труд каждого работника имеет свое место проявления – отношение работника к властным полномочиям, отчетной документации, планам, графикам и исполнительской дисциплине. Работник может это понимать и осознавать важность взаимодействия или нет. Если понимает, то стремится выполнять работу так, чтобы результаты его труда было легко использовать сослуживцам. Если нет, то он склонен выносить на первый план собственные удобства и заставлять остальных приспосабливаться к себе. Таким образом, шкала организационно-технологического направления может выглядеть так:

  1. понимает и развивает взаимодействие с коллегами;
  2. игнорирует взаимодействие, занят только собой.

Любой работник компании при выполнении своих обязанностей одновременно демонстрирует себя со всех сторон: профессионально-технической, корпоративно-идеологической и организационно-технологической. Сложив все три компонента в матрицы, мы получим варианты типичного поведения персонала в зависимости от его поведения по каждому из них. За основу взяты вышеперечисленные шкалы, однако читатели могут разработать свои, более подробные. Важно сохранить сам принцип построения матриц. В нашем примере рабочее поведение персонала может быть описано двумя матрицами, каждая из которых состоит из 12 ячеек. Матрица I объединит все типы поведения людей, лояльных к своей компании, поддерживающих и развивающих рабочее взаимодействие, а матрица II, напротив, объединит нелояльных к компании сотрудников, которые не понимают важности координации усилий и соблюдения требований трудовой дисциплины.

Матрица I. Включает в себя полный набор поведения работников, поддерживающих и развивающих взаимодействие в компании.

 Шкала

Шкала профессио-корпоратив- нализма

ности

Фанатик своего дела

 

Оптимальный профессионал

 

 

Слабый профессионал

 

Приносит себя в жертву группе

Герой

Скромный труженик

«Козел отпущения»

Гордится принадлежностью к компании, но реализует свои цели

Технологический лидер

Надежный партнер

Общественник- организатор

Индифферентно относится к целям и идеям компании

Изобретатель

Попутчик

Тихая мышка

Приносит интересы компании в жертву собственным

«Сумасшедший всезнайка»

Карьерист

Клоп

 

В матрице по столбцам объединены работники по профессиональному принципу, а строки объединяют их по корпоративно-идеологическому отношению к компании. При этом все они, независимо от своего профессионализма и приверженности целям компании, соблюдают трудовую и технологическую дисциплину и поддерживают процессы взаимодействия. Таким образом, в каждой ячейке расположен конкретный поведенческий тип.

Рассмотрим каждый столбец в отдельности. Фанатики своего дела уместны в компании со сложной производственной технологией, то есть такой, которую трудно или невозможно разложить на простейшие трудовые операции. Однако в зависимости от степени лояльности к компании они дают разные поведенческие типажи:

 

Герой

Высокопрофессиональный работник, который стремится сделать как можно лучше буквально все, к чему прикасается. Навязчив в желании улучшать. Работу выполняет по технологии, во время и в срок. Он готов не считаться со своим временем, доходами и т. п., лишь бы вовремя решить интересную общую задачу. Неудачи воспринимает как личный вызов себе

Технологический лидер

Высокопрофессиональный работник, хорошо осознает свои интересы, понимает, чего хочет, и будет действовать для общего блага, только добившись паритетных отношений с компанией. Его потенциал можно использовать только в технической зоне

Изобретатель

Высокопрофессиональный работник, в своей активности руководствуется исключительно технической идеей, которая ему пришла в голову. Его совершенно не интересуют полезность или своевременность идеи, равно как и возможности компании ее воплотить

«Сумасшедший всезнайка»

Высокопрофессиональный работник, в своем стремлении воплотить техническую идею в жизнь склонен совершать несанкционированные использования ресурсов организации. Причем не ради личного обогащения, а для того, чтобы увидеть, как будет работать его изобретение. Чтобы еще раз убедиться, какой он большой профессионал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Столбец оптимального профессионализма дает иные характеристики профессионального поведения.

Скромный труженик

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Дисциплинированный, но безынициативный работник. Проявляет себя только в рамках интереса компании, ждет указания

Надежный партнер

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Ценит свой труд, готов к контактам, дисциплинирован и точен. Проявляет активность и самостоятельность, но не всегда уместно

Попутчик

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Сфера интересов вне компании. В любой момент способен уйти к конкурентам

Карьерист

Профессионал, квалификация которого полностью соответствует требованиям его рабочего места. Имеет свои цели и рассматривает компанию как «источник питания» для достижения своих личных целей. Часто люди такого типа стремятся занимать в компаниях более выгодное положение, заботясь исключительно о себе, а не о деле

 

Наконец, столбец слабых профессионалов, которые встречаются в организации. К этой группе относятся не только некомпетентные работники, но и лица, занятые в простых производственных технологиях, не требующих ни специального профессионального обучения, ни больших интеллектуальных усилий для их освоения.

 

«Козел отпущения»

Работник низкой квалификации, который осознает свою слабую полезность организации, однако свою принадлежность к ней оценивает высоко. Он тяготится таким положением вещей и стремится компенсировать свою некомпетентность, жертвуя во имя коллектива своими интересами

Общественник- организатор

Работник низкой квалификации, который осознает свою слабую полезность организации как профессионального работника, но считает, что способен принести пользу каким-нибудь иным образом. Чаще всего в ролях: организатора, преданного компании неформального лидера, личного информатора руководителя

Тихая мышка

Работник низкой квалификации, который осознает свою слабую полезность организации. Устремления и цели своей компании не интересуют такого работника. Он стремится быть как можно тише и незаметнее, чтобы остальные не заметили его ненужности и не уволили

Клоп

Работник низкой квалификации, который рассматривает компанию как «питательную среду». Он стремится извлечь из нее как можно больше, при этом ничего не давая взамен. В то же время он хорошо понимает полезность ее существования для себя.

В силу своей некомпетентности способен лишь на мелкие хищения и некачественную работу. Нанести организации серьезный урон может, только сорвав выполнение важного заказа

 

Рассмотрим вторую матрицу типов поведения, построенную по тому же принципу, но объединяющую работников, не ценящих важности организационной составляющей компании. Общей чертой в этом наборе поведения являются равнодушие к делу и пренебрежение требованиями технологической дисциплины.

 

Матрица II. Включает в себя полный набор типов поведения работников, игнорирующих взаимодействие в компании и занятых только собой.

 

 Шкала

Шкала профессио-корпоратив- нализма

ности

Фанатик своего дела

Оптимальный профессионал

Слабый профессионал

Приносит себя в жертву группе

Неоцененный гений

Исполнитель

Изгой

Гордится принадлежностью к компании, но реализует свои цели

Внутренний конкурент

Наблюдатель

Прилипала

Индифферентно относится к целям и идеям компании

Кустарь-одиночка

Пассажир

Балласт

Приносит интересы группы в жертву собственным

Злой гений

 

Разрушитель

Бомж

 

 

Группа профессионалов выглядит здесь иначе, чем в первом случае.

 

Неоцененный гений

Высокопрофессиональный работник. От необдуманных и вредных для компании действий его удерживает только верность своим сослуживцам или руководителю. Воспринимает это сдерживание как обременительное, считает, что ему не дают проявлять себя. А на самом деле просто не вписывается в производственные процессы

Внутренний конкурент

Высокопрофессиональный работник. Интересы компании совпадают с его интересами. Ему представляется важным проявить себя в общем деле. Поскольку координация усилий его не беспокоит, он вступает в конкурентные отношения с другими работниками, чтобы на их фоне проявить себя

Кустарь-одиночка

Высокопрофессиональный работник. Выполняет работу качественно, но с ним трудно взаимодействовать. Предпочитает выполнять конкретные задания и не зависеть от, как ему представляется, недостаточно умелых напарников. Менее квалифицированные работники вызывают у него чувство пренебрежения

 Злой гений

 

Высокопрофессиональный работник. Его интересы не совпадают с интересами компании. Он вообще рассматривает и саму компанию, и ее коллектив как ресурс для собственного профессионального развития. Ради того, чтобы проявить себя или подчинить себе группу, он способен на умышленное причинение вреда своей компании

 

 

 

 

Группа оптимальных профессионалов в случае непонимания ими необходимости технологической дисциплины в компании будет выглядеть так.

 

Исполнитель

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Им высоко оценен факт работы в коллективе компании. Чтобы своими действиями ненароком не принести неприятности, стремится действовать только в стандартных ситуациях. Безынициативен

Наблюдатель

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Имеет свои цели и находит возможности для их реализации в рамках целей компании. Не стремится увязывать результаты своего труда с усилиями остальных. Ведет себя в соответствии с принципом: «Я вам свою часть дела сделал, а там как хотите…»

Пассажир

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Его ничто не связывает ни с компанией, ни с коллективом. По какой-то причине ходит на работу именно в эту компанию и добросовестно выполняет свое дело. В любой момент может уйти в любую другую компанию

Разрушитель

Работник, профессиональный уровень которого позволяет выполнять задания на достаточно высоком уровне. Его интересы не совпадают ни с интересами компании, ни с интересами отдельных работников коллектива. Он умышленно наносит вред компании. В отличие от «Злого гения», которого сдерживает профессиональная этика, его не сдерживает ничто. Порой такую линию поведения избирает бывший руководитель, которого сняли с должности, но оставили в коллективе. Он идет на умышленное нанесение вреда компании, чтобы доказать несостоятельность своего преемника

 

Наконец, последняя группа – группа слабых профессионалов.

 

Изгой

Слабый профессионал, который легко сдает свои позиции. Общей направленности действий в компании не понимает, требования дисциплины воспринимает как заслуженные придирки. Таким работником и компания, и коллектив легко жертвуют в трудные времена

Прилипала

Слабый профессионал. Высоко ценит людей, с которыми работает. Общей направленности действий в компании не понимает, но, выбирая себе авторитет из числа дисциплинированных работников, слепо следует за ним, копируя его действия и осуществляя свои замыслы

Балласт

Слабый профессионал. Своей цели в компании не имеет, делами компании не интересуется. Случайный человек

Революционер

Слабый профессионал. Его цели расходятся с целями компании, а технологическая дисциплина воспринимается им как насилие над личностью. Стремится все переделать, чтобы было «правильно»

 

 

Стратегические направления

Проведение подобной категоризации поведения персонала и простой количественный подсчет его предпочтительного поведения позволит компании точно определить направления для его развития. Руководству компании становится понятно, кого выращивает их корпоративная культура и созданные механизмы работы с персоналом.

В ней выстраивается три вектора, в которых следует двигаться компании по работе со своими людьми.

Первый – когда коллектив компании выявляет важность профессиональной составляющей работников. Основанием может быть наличие в коллективе высокопрофессиональных работников. В этой ситуации производственная технология (система действий по превращению сырья в продукцию) и ее техническая база (необходимое для этого оборудование, выстроенное в производственную линию) сковывают потенциал работников. Интеллектуальная энергия высокопрофессионального персонала должна быть срочно направлена на их усовершенствование и модернизацию. В противном случае профессионалы просто навредят компании. В этой работе выстраиваются два направления:

·        Технологическое и техническое усовершенствование бизнес-процессов компании. Понимание смысла действия и технологической необходимости отчасти снимут остроту вопросов исполнительской дисциплины и контроля;

·        Расширение влияния корпоративной идеологии и ценностей компании. Причем упор при работе в этом направлении следует делать на перспективах развития и целях компании. Таким образом, через масштаб преобразований и свою причастность к ним, через внедрение программ, увеличивающих корпоративный дух компании, профессионалы могут стать более «привязанными» к своим рабочим местам.

Иное дело, если коллектив состоит из слабых профессионалов. В этой ситуации работники просто не справляются с теми требованиями, которые выдвинуты к ним технологией. Их поведение направлено на приведение технологии в соответствие со своими возможностями, потому что для работы по технологии у них не хватает квалификации. Решение очевидно – профессиональное обучение персонала, разработка регламентов и стандартов, усиление влияния планирования, отчетности и контроля с целью проведения коррекционного обучения.

 

 Второе направление связано со слабостью власти, что проявляется в нарушениях технологической (если таковая у компании имеется) и исполнительской дисциплины. Персонал не имеет норм и правил в выполнении производственных заданий или не руководствуется ими. Работы выполняются удобным для исполнителя способом в удобный момент времени. Например, в адхократических структурах, в работах с большой интеллектуальной составляющей работники объясняют это необходимостью прихода творческого вдохновения. Вследствие чего результаты труда персонала плохо сочетаются друг с другом и по времени, и по качеству работ. Труд исполнителей становится неритмичным и высокозатратным. В этом случае работа с персоналом должна быть нацелена на создание производственных технологий, которыми обладает только эта компания. Менеджменту важно будет сосредоточиться на системе текущего планирования производственной деятельности и разработке стандартов производственных операций. Ни высокий профессионализм исполнителей, ни преданность персонала своей компании этой проблемы не решат. Компания должна серьезно заняться своими бизнес-процессами и уж затем приступать к обучению персонала наработанным технологическим тонкостям.

Третьим направлением – корпоративным – имеет смысл заниматься в том случае, когда компании удалось собрать профессиональных работников и создать свои собственные производственные технологии. Его смысл заключается в создании продуманной системы мероприятий с целью повышения преданности персонала своей компании. Заниматься им без наличия хорошо подготовленного персонала или в слабоструктурированной компании без разработанных производственных технологий затратно и бесперспективно. Риск преждевременного обращения к этой стороне организационной жизни компании заключается в том, что персонал начинает на первый план выдвигать групповые интересы в противовес интересам дела. Вместо повышения продуктивности компания в таких случаях получает коллектив, оказывающий дружное сопротивление реорганизации производственных процессов и повышению требовательности к качеству работ. Переживание персоналом факта ущемления личности недостаточно успешного сослуживца может затмевать полезность внедряемой реорганизации. Таким образом, усилия по формированию единого корпоративного духа в слабоструктурированной компании могут только увеличить ее затраты и ни на шаг не продвинуть к росту доходности.

И последнее замечание по организации работы с персоналом. Какое бы направление не выбрала компания, она обязательно должна подтвердить серьезность своих намерений мотивацией тех работников, которые наиболее успешно движутся в заданном направлении.