По мнению ряда экспертов, сегодня в России ни у бизнеса, ни у тех, кто занимается бизнес-образованием, не сформировалось однозначного отношения к МВА. До сих пор идут горячие дискуссии на тему элитарности подобного образования, его практической полезности и необходимости регулирования государством. Наряду с этим многие вузы открывают обучение по программам МВА, имея весьма ограниченные преподавательские ресурсы, скудную учебно-материальную базу и, зачастую, абсолютное незнание и непонимание бизнеса и его потребностей.
Чем сегодня живет отечественное бизнес-образование, как развивается и куда стремится, в интервью рассказал наш гость – Леонид Иванович Евенко, ректор Высшей школы международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, президент Российской Ассоциации бизнес-образования (РАБО), профессор, д. э. н.
: Какие основные задачи стоят сегодня перед отечественным бизнес-образованием? Какими вам видятся ближайшие горизонты?
– Россия сейчас проходит лишь начальный уровень существования бизнес-образования вообще и программ MBA в частности. За последние несколько лет оно сделало значительные шаги к периоду взросления, развитию вширь. Пока нельзя сказать, что скоро наступит зрелость (если американскому бизнес-образованию формально 120 лет, то нам еще нет и 20), так что этот этап у нас впереди.
В 2005 г. РАБО отметила свой юбилей – 15-летие. За эти годы Ассоциация решила главную задачу: объединила под своим крылом большинство тех, кто имеет в России отношение к бизнес-образованию. Мы не претендуем на объединение вузов, занимающихся первым высшим образованием. Наша сфера – так называемое «послеопытное» (дополнительное) непрерывное образование. И практически 95 % крупнейших игроков рынка являются членами Ассоциации.
Сегодня у вузов, которые хотят заниматься бизнес-образованием серьезно, есть понимание того, что вступать в Ассоциацию необходимо. Членство в РАБО – это хороший бренд. Интересно, что за рубежом ее авторитет даже выше, чем в нашей стране. И это большое достижение!
В Ассоциации активно работает учебно-методический центр. На текущий год для преподавателей и организаторов программ МВА запланировано 11 семинаров. Как правило, это 2–3-дневные мастер-классы ведущих школ бизнеса и специалистов. Наряду с этим мы весьма успешно проводим конференции, обсуждаем актуальные вопросы, делимся опытом. К примеру, ближайшая международная конференция будет посвящена теме трансформации знаний и образования в современном мире.
Этим летом и осенью довольно большая группа преподавателей из разных бизнес-школ едет на семинар в Гарвард. С одной стороны, вроде бы это старо как мир: гарвардский метод основан на том, чтобы разговорить слушателей и правильно организовать дискуссию. С другой – все это знают, но не делают. Одна из интересных особенностей состоит в том, что в аудитории сидит человек 50, из них 10–15 активных вытягивают всю дискуссию, 10 – выпадают, а остальные находятся под влиянием этой массы, и их необходимо втянуть в дело, а это уже технология. Причем зачастую эти люди способны работать, но не умеют, а возможно – скромны, застенчивы. Вообще, это наша российская традиция – себя не выпячивать: люди не умеют разговаривать, открыто высказывать свое мнение. Во многом необходимы тренинги личностных качеств. Поэтому учебная программа РАБО – очень важная новая составляющая нашей деятельности.
Вполне возможно, мы еще недорабатываем в продвижении информационных технологий, ИТ-систем, электронного обучения. Одна из наших актуальных задач – быть в русле недавно зародившегося движения от контентного управления, регулирования образования к концепции компетентностного управления.
Но главный ресурс образования, несмотря на бурное развитие новых образовательных технологий, – это все-таки люди. На смену «боевым слонам», как я их называю, – представителям старшего поколения, которые бегать не могут, а грузно следуют, пусть и по правильному пути, – постепенно приходит среднее и молодое поколение преподавателей – эти люди уже по-новому теоретически подготовлены, зачастую знают российскую практику, но многим из них недостает владения новыми образовательными технологиями.
: Если сравнить западные традиции и РАБО, на каком этапе находится Ассоциация?
– Западные ассоциации – более специализированные. К примеру, AACSB занимается только аккредитацией вузов и поддержанием качества обучения. Она не проводит научно-практические конференции такого рода, как наша Ассоциация, охватывающая все проблемы бизнес-образования. Мы в большей степени похожи на efmd, объединяющую крупнейшие школы Европы. Конечно, проявляется различие между западноевропейским и российским бизнес-образованием: на Западе все-таки довольно мощное ядро богатых бизнес-школ, имеет место и межстрановая конкуренция: сейчас у руля стоит франко-испанская группировка, а до этого была английская. Восточноевропейская группа (CEEMAN) очень динамична, но она отражает иные масштабы по сравнению не только с западноевропейским, но и с российским бизнес-образованием.
: Но мы слышали, что многие едут в Чехию учиться?
– Может быть, и едут, потому что это уже вновь формирующаяся часть европейского рынка труда и образовательного пространства. Мы же пока практически и не претендуем на то, чтобы формально стать его частью, работаем на российский рынок. Да и подавляющее большинство отечественных школ бизнеса ориентировано вообще только на российский рынок, с его спецификой и потребностями, и, соответственно, они еще не являются школами международными. Страны Восточной Европы в 90-е годы были странами переходной экономики, близкими нам, а сейчас их задача – интегрироваться с Европейским Союзом. В последнее время у нас развивается все больше настоящих, не поверхностных связей, но у нас нет мощного экономического стимула для того, чтобы стать частью европейского образования, тогда как происходящие там процессы связаны с тем, что чешская, польская, словенская рабочая сила становится частью единого с Западной Европой рынка труда.
В Словении есть приличная бизнес-школа у озера Блед, но в ней преподают те же представители европейских школ, рассматривающие проблемы, характерные для Европы. Мы туда посылаем молодых профессоров на повышение квалификации. Конечно, есть интеграция, но это не значит, что российское образование хуже, просто оно ориентировано на другой рынок и других людей. В России 98 % людей не собираются уезжать на работу за границу. Однако с приходом западных фирм требования к кадрам становятся все более сопоставимыми с теми, которые предъявляются в бизнесе на Западе, в том числе и по знанию иностранного языка, владению современными технологиями. Поэтому, на мой взгляд, интеграция в международное образовательное пространство – это процесс, имеющий серьезное будущее практически при любых сценариях экономического развития России. А сегодня, если говорить правду, конечно, мы не можем учить западным управленческим технологиям так, как могут учить хорошие западные профессора.
: Мы слышали негативные отзывы о Президентской программе подготовки управленческих кадров, – возможно, вы встанете на ее защиту. Первый аспект – в том, что континент обучающихся – в основном дети чиновников. Если выпускники АНХ занимают значительное число ключевых постов, растут, то о выпускниках Президентской программы не слышно. Второе – качество преподавателей. Это две главные причины.
– Президентская программа подготовки кадров сейчас меняет свою концепцию. Принято решение ее продолжать, но вопрос – как: по-старому, когда есть рекомендации, чему надо учить, и содержание обучения регулируется сверху, или как-то по-новому? Новый подход отталкивается от желаемого конечного результата обучения, а именно – от управленческих компетенций. Поэтому необходимо переосмыслить учебные планы и деятельность преподавателей – это процесс неизбежный, но технологически малопонятный. На Западе тоже большая путаница: скрупулезная ориентация на компетенции, возможно, немного искусственная вещь, и, говорят, она уже вышла из моды.
Отвечая на ваш вопрос, сразу отмечу, что мы немного смешиваем цели Президентской программы и основных программ бизнес-образования, которые дают ведущие вузы. Я стоял у ее истоков, был председателем Экспертного совета и разрабатывал основные документы. Изначально она была задумана как программа стажировок. За те 10 лет, что я преподавал на программе, там обучались самые разные люди. И мои коллеги, которые сейчас преподают, довольны составом аудитории: 10–15 % этих людей продолжают обучение на МВА с зачетом курсов. По-моему, самое главное достоинство Президентской программы, в которой участвуют 74 учебных заведения по всей стране, в том, что это реально действующая крупномасштабная программа профессиональной управленческой переподготовки. Раньше это было дополнительное образование, вузы подчинялись Министерству образования, для которого это не было приоритетным. Но давайте скажем правду: не работало это регулирование или работало отчасти. Президентская программа сломала лед. В стране создалась сеть более или менее приличных программ подготовки менеджеров – не на мировом уровне, конечно, но на вполне приемлемом. Результативность программы обучения, как ни удивительно, зависит даже не от того, как вы учите людей, а от состава слушателей и даже от самого факта, что человек начал учиться менеджменту. Вдруг ему открывают окно в большой интересный мир, дают новые категории научного характера. Но в бизнес-образовании наука должна себя позиционировать скромно, уступая место практике бизнеса и менеджмента, осмысленной с помощью науки.
Новые связи, опыт меняют человека. Конечно, после окончания Академии народного хозяйства перспективы лучше, но я знаю целый ряд замечательных примеров карьерного и делового успеха и после Президентской программы. Эта Программа развернула вузы лицом к рынку, бизнесу. Представители от них стали приезжать в Москву, им говорили: дерзайте, придумывайте, мы разрешим вам это делать. В каждом вузе есть несколько сотен преподавателей; из них, по определению, минимум человек двадцать имеют хороший уровень. Но под гнетом мастодонтов из прошлого, профессуры, которая не хочет уступать свои кресла, они не могут себя проявить. А Президентская программа позволила выявить наиболее талантливых и ярких из них, потому что там надо было реально работать. Кстати, с новыми программам МВА начало происходить то же самое, но уже с учетом 10-летнего опыта Президентской программы.
Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов и то, что Президентская программа эффективна для провинциальных вузов. Столичным вузам она неинтересна, так как стоит в 4 раза меньше по сравнению с тем, что можно взять с открытого рынка. А для провинциалов оплата обучения – $ 1500 за человека, это хорошие деньги. Если доцент получает там $ 20 в час, он счастлив. В столичных бизнес-школах за такие деньги никто работать не будет.
Подводя итог ответу: реализация Президентской программы подготовки управленческих кадров позволила разбудить эту «дремучую тайгу» и повернуть ее к бизнес-образованию. За эти годы процентов 25 людей прошли полноценные зарубежные стажировки. И я целиком разделяю принятое решение продолжать обучение по этой Программе.
: Деловая пресса регулярно пишет о том, что лучше бы бизнес-образованию дали больше льгот по налогообложению…
– Каких льгот? Мы не платим НДС, только налог на прибыль. В 90-е годы, если вы капитализировали прибыль, она не облагалась налогом. Это было более или менее существенно. Но только безграмотные люди показывают прибыль. По единому социальному налогу у нас регресс: итоговый уровень – 12–15 %. Мы платим большие зарплаты, все наши сотрудники прикреплены к хорошим поликлиникам. Кроме нас, этого никто не делает в образовании.
Много ограничений, но можно жить. Я бы не стал слушать мнение людей по поводу обучения, которые никогда не входили в аудиторию, не разрабатывали и не продавали программы. Пусть они попробуют это сделать – и увидят, где сильные, а где слабые стороны. Слабых сторон много, и одна из них – это как раз давление коммерциализации, а не диктат государства. Так, к примеру, невыгодно обучение в малых группах, а выгодно загнать 100 человек и пригласить не очень дорогого лектора. Но так учить на программах МВА – это безобразие. И основная проблема состоит в том, что остановить это какими-то средствами контроля мы пока не можем. А в вузе все довольны, бизнес-образование – это «дойная корова», за ее доение идет борьба внутри вуза.
Бизнес-образованию нечего побираться у государства. В идеале его должен содержать бизнес: платить за обучение, выделять гранты, оплачивать разработку кейсов и пр.
: Наш Президент считает, что рынок во всем разберется.
– Президент отчасти прав, но это смотря какой рынок. Рынок – это же не хаос. В январе в efmd проходила конференция, на которой прозвучало, что МВА – это потребительский товар, а аккредитация и рейтинги – это воздействие на рынок. С помощью аккредитации вы должны отделить подделку от нормального товара, а с помощью рейтинга показать, кто дает высшее качество. Но сегодня нормально сделать рейтинг в России практически невозможно. В РАБО мы даже временно объявили мораторий на участие школ в рейтингах – методика, принципы рейтингов должны быть понятны и объективны. Все это начали обсуждать с представителями СМИ.
Действительно, рынок проверяет наши идеи на прочность. У нас были программы, которые не выжили, – к примеру, Центр образования для малого и среднего бизнеса и программа «Менеджмент в торговле». В Москве 1 200 000 человек заняты в торговле. Давайте их учить! Мы 5 лет пытались проводить семинары – не пошло: может быть, нет денег, а может, и желания. Но самое интересное, что и преподавателей нет. Никто не хочет специализироваться на малом и среднем бизнесе. Все рассчитывают, что их пригласит «Лукойл» за $ 2000 в день, что значительно приятнее, чем заманивать мелких предпринимателей на дешевенький семинар.
Одна крупная торговая сеть отправляет топов на программу МВА, но те, кто приходят учиться за счет организации, учатся плохо. Часть людей с удовольствием учатся на МВА общего профиля, а на специализированных торговых программах – нет. Был опыт апробации агропрограмм – они тоже свернуты, не пользуются спросом. Те же люди занялись оценкой недвижимости (не только земли) и процветают. Это невидимая (и, наверное, мудрая) рука рынка.
: Согласно результатам исследования Begin.ru более 70 % слушателей хотят, чтобы получаемые знания были более применимы на практике.
– Правильно. На заключительном этапе каждой программы мы проводим опрос слушателей, в том числе и об удовлетворенности связью обучения с практикой. Обычно результат здесь – 6–7 баллов по 10-балльной шкале. Я согласен, что это главная проблема, в частности программ МВА. В большинстве своем у российских вузов – старомодные программы МВА, излишне академизированные, с дурной наследственностью, отпочковавшиеся от высшего управленческого образования. И профессура, даже хорошая, подготовленная, – это все-таки люди, набравшие свою квалификацию из книг, а не из практики. Многие консультируют, но часто оказывается, что они – консультанты только на бумаге. Приличные же преподаватели по маркетингу, рекламе обязательно прибиваются к каким-то фирмам, по крайней мере в Москве.
Результаты опроса зависят еще и от того, кого опрашивали. Недовольные будут всегда. Западные исследования тоже показывают, что лишь 7 % полученных знаний сразу используется выпускниками школ бизнеса на практике. Остальное – это фундамент, на котором нужно развиваться. МВА дженералистского плана позволяет предпринимателю принимать стратегические решения. В нашей стране МВА находится на переломе, есть серьезные проблемы в связи с тем, что вузам выдано много лицензий на проведение программ МВА, которые, по действующему законодательству, не давать нельзя, хотя и больше половины заявок отклоняется. Для многих вузов наличие такой лицензии – всего лишь вопрос статуса, бренда. Быстрый рост числа школ, у которых есть МВА, ухудшает среднее качество, хотя создает дифференциацию. В большинстве своем новым школам необходимо самим понять, что такое МВА.
К примеру, одно из наших слабых мест – это проблема исследований в области бизнеса и менеджмента. Невыгодно вести исследования. Почему я должен тратить деньги, которые с таким трудом заработал, на исследования? Мне скажут: ретроград. Отвечу: по американской статистике, исследования, которые делают профессора, на 85 % не дают никакой отдачи в образовании.
Чисто технологически некоторые вопросы можно как-то решить. Первое: необходимо, чтобы сложилась определенная бизнес-культура, накопилась масса новых российских кейсов. Второе: выполнение проектов в процессе обучения, меньше лекционных курсов, но это, к сожалению, невыгодно. В хорошей школе профессору платят уже $ 80–100 за лекцию в большой аудитории в час. И декану выгодно увеличить аудиторные часы преподавателям, а не мельчить консультациями для студентов. Они хорошо рассказывают, и людям интересно, но это не имеет никакого отношения к практике (самостоятельная работа у нас – это зачастую приписка в учебном плане). Аудитория в 50, а иногда в 100 человек, и лектор, который под «фонограмму» в сотый раз прокручивает свои «хиты», – это не бизнес-образование, это суррогат высшего образования.
У англичан на каждые 1 час 20 минут норматив для самостоятельной работы – 55 минут.
Если у американцев максимум 120 академических часов нагрузки на преподавателя, то у нас, по нормам Министерства образования и науки, минимум 300. Мы их, конечно, в школах бизнеса игнорируем. Хотя лично у меня получается 300 часов – я три курса читаю, потому что, говорят, больше некому. Вопрос в том, что преподаватель должен быть другой. В последнем стандарте ААCSB написано: главное в учебном процессе – это личный контакт студента и преподавателя, студентов друг с другом, постоянная обратная связь.
В Гарварде – поток в 90 человек, в группе для обсуждения кейсов – 13, их ведут 25 преподавателей. А мы больше всего страдаем оттого, что нет ассистентов. Я даю задания и сам их проверяю, люди даже не ожидают, что я прочитаю их работы.
Если смотреть на проблему шире, то у нас не столько слабая связь с практикой, сколько связь с внутренним миром слушателя, который должен все попробовать сам, честно прочитать и честно выполнить задания. Некоторые работают просто блестяще, с умом и азартом – так интересно, диву даешься. Но есть и особенно занятые слушатели, которые заплатили, приходят и говорят: вы расскажите нам, а мы послушаем и выберем все, что нужно. Я недавно в группе из 40 человек поставил 17 «неудов», 12 из них – директорам компаний. Между прочим, тоже будет польза, если неупорядоченные знания приходят в систему, но надо еще и просто поработать, попотеть. В процессе обучения в нашей школе мы обязательно стимулируем слушателей, чтобы они высказывали свои мнения.
:
– Я считаю, что генетика человека имеет большое значение. Насчет имен – это мистика, в это не верю. У меня явная правополушарная асимметрия, т. е. я действительно свободно общаюсь со словом, легко говорю, мыслю комплексно и образно. Но не способен не только доказать теорему, но и запомнить номер телефона.
: Почему именно вы стали президентом РАБО? По Хигиру, все совпадает.
– Пусть он найдет пример, где не совпадает. Много же примеров. У него был выбор из 50 случаев. В 5 случаях совпадает, он об этом говорит, в 10 случаях резко не совпадает, а в 25 – 50 на 50?!
:
– Когда Абел Аганбегян уходил, он предложил выдвинуть мою кандидатуру на должность ректора АНХ. Я довольно быстро ответил: «Нет», поскольку это не соответствует моему представлению о счастье. На своем уровне руководителя ВШМБ мне приходится принимать много решений, в том числе финансовых и управленческих, и я знаю, что это такое. Как говорил Расул Гамзатов: «Сижу в президиуме, а счастья нет». Также я знаю, что это не мое. Нужна другая команда – 80 % времени заниматься делами, которые мне не интересны. Во имя чего? Во имя статуса. У меня уже есть статус лидера, эксперта. Деньги? Все не заработаешь! Поэтому абсолютно серьезно говорю, что по натуре я не начальник. Да, лидер, если не лидер – начинаю хиреть и выздоравливаю, когда мне говорят: «Мастер». Но я не играю в чужие игры. А АНХ получила блестящего молодого ректора Владимира Мау. Интеллигент и государственник одновременно. Редкий случай.
:
– Политика тяжелая вещь, это на любителя. Вообще, каждый должен играть на своем инструменте.
:
– Серьезных, кажется, нет. У меня устойчивая репутация положительного человека, и окружающие, я чувствую, воспринимают меня нормально. Но недоброжелатели есть, хотя и немного, – я все-таки забрался высоковато, и это кому-то мешает. Я всегда не нравился определенной категории людей – можно сказать, «генетическим по духу провинциалам». Они, может быть, в чем-то способнее, честолюбивые, у них есть амбиции, они чувствуют, что здесь у них не получается, и готовы плести интриги. Я – столичный мальчик с Кутузовского проспекта, с чувством уверенности в себе и в завтрашнем дне, у меня нет страха перед обстоятельствами, это может кого-то раздражать. Хотя я благодарен жизни, мне кажется, что у меня никогда не было серьезных проблем, – стучу по дереву, но тем не менее.
Я никому не завидую, стараюсь помогать тем, кому другие не могут помочь, причем помогаю бескорыстно – я верю, это воздастся. Но пора бы меньше брать на себя – силы не те, но получается плохо.
:
– В 1990 г. Абел Аганбегян пригласил меня стать ректором школы бизнеса, по рекомендации ныне академика Николая Шмелева, с которым мы вместе работали в Институте США и Канады. С начальством у меня всегда были хорошие отношения, но не «любовь взасос»: меня ценили, но к груди не припадал. Я ненавижу подхалимаж лютой ненавистью и искореняю признаки его у своих сотрудников.
Когда я пришел в Академию, думал создать исследовательскую школу западного типа, потому что все-таки я продукт большой науки и 20 лет проработал в Академии наук. По идее, ведущие школы бизнеса мира – такие, как Гарвард, Лондонская школа бизнеса – это тоже научные институты, но определенного типа. Я планировал собрать ученых, что в 90-е годы оказалось нереально: нет ресурсов и нет ученых, способных к тому же преподавать. Сделать конкурентоспособную исследовательскую школу, которая была бы в мировой элите, в России в тот период оказалось в принципе невозможно. Может быть, это могли сделать люди, которые взяли бы бразды правления в известных действующих вузах, но это требовало «кровопускания» и избавления от значительного количества преподавательского состава, на что ни один из ректоров – весьма неглупых людей – не решился.
Невозможность сделать это с чистого листа не исключила возможности придерживаться принципа: «Бизнес-образование – это бизнес». Автор этой сентенции – Сергей Павлович Мясоедов, ректор ИБДА, первый, кто начал громко говорить о том, что рынок все решит. Отчасти он прав, но оказалось, что если вы создаете образовательный продукт, который находит своего потребителя, это весьма перспективно во всех смыслах, начиная от чисто академического и кончая материальным. Во-первых, вы действительно делаете продукт, существующий в мировом образовательном пространстве, и вас сравнивают с западной школой. И во-вторых, он дает что-то осязаемое для потребителя в новой России.
Мое преимущество состояло в том, что я пришел из Института США и Канады, и первую программу МВА держал в руках еще в 1969 г. Это мне было интересно, я это знал. Поэтому секрет, думаю, заключен в трех аспектах. Первое – мы в ВШМБ всегда старались честно создать хороший конкурентоспособный продукт. Вы хотите знать, как мы учим? Приходите к нам и посмотрите, пообщайтесь со слушателями, с преподавателями – это постепенно создало репутацию.
Второе – шло целенаправленное создание бренда. Сейчас мы работаем совместно с одной известной PR-компанией, что стало довольно эффективным вкладом в известность школы, хотя, говорят, есть немалые резервы для дальнейшей раскрутки.
Третье – это тот факт, что, с одной стороны, я президент Российской Ассоциации бизнес-образования, а с другой – в бизнес-образование я все-таки пришел уже с именем. И имя тоже определенным образом срабатывало. В любой школе ее лидер должен быть паблик-фигурой, это имеет к бренду прямое отношение.
Таким образом, нормальный продукт, лидер и грамотная работа по бренду – это секреты бренда.
:
– Видимо, необходимо еще учитывать и российскую специфику, ту модель, в которую человек стремится. Ясно, что есть люди, ориентированные на власть, карьеру, самосовершенствование. У каждого свое представление о счастье.
Я больше верю в личностные особенности, но сегодня мне кажется серьезным тот вопрос, что наш социум предлагает в качестве определенного стереотипа, кем человек хочет стать. У нас достаточно стратифицированное общество, и человек стремится войти в какую-то страту и занять там соответствующее место, ради этого он и борется. Один в перспективе мечтает стать богатым, стремится к большой власти, чувствуя в себе такой потенциал, и продаст душу дьяволу за это. Другой – нормальным человеком среднего класса, гармонично сочетающим личные и профессиональные интересы. Ему нужна зарплата не слишком большая, но такая, чтобы у него и семьи был достаток. А третий человек, может быть, хочет получить какое-то удовлетворение от самореализации, и т. д.
Мой жизненный опыт показывает, что в разных ситуациях человек себя ведет абсолютно по-разному. В большой степени моменты мотивации являются ситуационными. Хотя очень многое зависит и от жизненных ценностей человека, если он цельная натура. Но в эпоху изменений, если вы поставите человека в определенные обстоятельства, он будет разным. Одним из важных моих достижений как руководителя является персонал Высшей школы международного бизнеса. У сотрудников много прав, четко определены правила игры. Ты расплачиваешься с Академией, отдаешь 25 % дохода, и тебя контролируют только на предмет соблюдения нормативных документов. У директора школы есть большие права. Но, кроме того, я еще предоставил большую свободу директорам отдельных программ. Они действуют в пределах своего дохода от программы, реализуемой на открытом рынке, но они сами решают в рамках своего подразделения, сколько кому платить. Все сотрудники чувствуют, что они – хозяева своего дохода и своей судьбы. Никаких проблем с увольнением неспособного работать сотрудника нет, его выживает сам коллектив. Если человек недорабатывает, он начинает получать меньше и знает, почему. Сокращается единица, и коллектив готов сделать эту работу, потому что у них в руках остаточный доход.
Я верю в то, что поведение человека колоссальным образом зависит от ситуации, в которую вы его ставите, и очень верю в свободу. По Герцбергу, мотиваторы – это то, что человека развивает. В наших условиях поставьте его доход в зависимость от результатов работы и сделайте так, чтобы это было реально.
:
– Я неплохо знаю Японию, потому что несколько раз туда ездил, работая по месяцу, и 5 месяцев – в университете Хоккайдо. Японское общество, в отличие от западного, совершенно другое. Человек – это некая мозаика стереотипов поведения в разных ситуациях. Нормальный образованный японец с детства осваивает эти стереотипы, и порой они очень жесткие.
Со мной был случай: после отъезда жены я загрустил. И тут же японские коллеги стали оказывать мне конкретные знаки внимания. Я поблагодарил их за это, после чего они исчезли. Больше никто ничего подобного по отношению ко мне не совершал. Они выполнили свою задачу. Они знают, что обязаны были для человека, который тоскует по дому, это делать. Не могу сказать, что это делалось не от души, но это делалось потому, что так надо делать. В Японии вы не можете обратиться к своему непосредственному начальнику по любому вопросу, потому что есть два варианта: либо он вам разрешит, но тем самым может обидеть коллектив, что с ним не посоветовался, либо не разрешит, тогда он вас смертельно обидит. Поэтому все отношения с начальником идут через посредника.
В исследовательском центре университета Хоккайдо, в котором я работал, было всего 15 человек – абсолютно разные люди: один человек с явно социалистическими убеждениями, был и его идеологический противник. Но они вели себя прилично, не нарушая равновесия, гармонии в отношениях. В упомянутом вами случае эта базовая для японца ценность была резко нарушена.
:
– А в Европе никто на это не среагирует. Японцы страшно боятся «потерять лицо». Я нигде не видел, чтобы начальство так панически боялось мнения подчиненных. Вся система управления основана на том, что начальник говорит последним, это типичный феномен японской культуры.
Есть три великих инструмента управления – это иерархия, рынок и корпоративная культура. У японцев на первом месте стоит культура: ценности, стереотипы поведения, отношений, трудовые установки. И в этом стереотипе человек, который вольнодумствует, ведет свою линию, с социальной точки зрения, не жилец в коллективе. И коммунист, воспитанный в японских традициях, должен быть в гармонии с окружающим коллективом.
Нашей культуре не свойственна эта гармония. А у американцев – наоборот: важно быть индивидуальностью, а это совершенно иная установка.
Основной вывод состоит в том, что мы должны понять значение корпоративной и организационной культуры как мощнейшего инструмента управления. В Советском Союзе, особенно в 30–50-е годы, умели это использовать. Это была жесткая культура, слившаяся на уровне общества с идеологией, подчиняющая человека.
Почему в Японии высокий процент самоубийств? Потому, что восточная культура также подчиняет человека, подавляет его психику.
Совершенно другая психология и философия мотивации в англо-саксонской культуре, основанной на уважении к личности, где личность – объект. А в Японии группа – объект, ты должен раствориться в ней. Если выпал из группы, даже если ты начальник и принимаешь решение, которое не поддерживается группой, тебе не быть начальником этой группы. Если ты вошел в конфликт с группой, ничего у тебя не выйдет, и все поймут, что ты не справился. Поэтому первое, что ты должен делать, – быть в согласии со своими подчиненными.
:
– Я не верю, что русский человек не может работать хорошо, в эти его якобы врожденные качества. Сколько русскому платят – $ 200–300? Будучи убежденным сторонником ситуационной теории в управлении, согласно которой очень многое зависит от контекста, я думаю и знаю, что, если человека поставить в нормальные условия, он будет нормально работать. Но о рабочих мне сложно рассуждать – я, видимо, неплохой менеджер, но могу руководить только интеллектуальной организацией, с производственной же все намного специфичнее, и здесь я «пас».
Мое основное пожелание большому бизнесу в сфере, в которой я разбираюсь: воспримите бизнес-образование как органическую часть своей деятельности, пойдите ему навстречу, дайте ему деньги. Не просто отдайте их образовательным учреждениям, а постарайтесь интегрироваться в образовательный процесс. Причем рассматривайте бизнес-школы не как попрошаек, с одной стороны, и не как лакеев, прислужников – с другой, а как партнеров. Откройте свои двери для того, чтобы ваш опыт был обобщен. Поймите, что сегодня вы открыли дверь, а завтра ваши сотрудники возьмут опыт соседа, который тоже сам что-то сделал. Я призываю бизнес войти в реальное партнерство с бизнес-образованием, и он получит от этого намного больше, чем вложит. Я имею в виду не только деньги, а интеллектуальные активы, время и таланты бизнесменов и их сотрудников.
:
– Это был великий прорыв науки в управление. Еще Маркс говорил, что наука тогда становится наукой, когда овладевает математикой. Но оказалось, что наука как инструмент в менеджменте имеет довольно ограниченные возможности. В управлении это породило и великую технократическую иллюзию, состоящую в том, что якобы можно построить полностью научную, беспристрастную систему управления. Мы столкнулись с ограниченной рациональностью и вообще с феноменом рациональности человеческой жизни в менеджменте, в личном поведении и т. д. За принцип ограниченной рациональности Герберт Саймон получил Нобелевскую премию. Он доказал, что количественные методы и наука – это нормативная теория принятия решений, как надо, в достаточно узких теоретических предпосылках. А дискрептивная теория решений говорит, что этих предпосылок в мире не существует. Никто никогда не ищет оптимальных решений.
:
– Нет, они делают вид, что рациональны. Даже если решения не оптимальные, а удовлетворительные или даже глупые. Рациональность ограниченна, вы действуете в условиях неопределенности. Да, стремитесь быть рациональным, но на самом деле человек часто иррационален. Эта технократическая иллюзия сама себя разоблачила в 70–80-е годы и в нашей стране, и за рубежом. Но мы были в мировых лидерах и едва ли не дальше всех продвинулись в разработке математических моделей, в том, что мы собирались создать систему оптимального планирования. А оказалось, что дискрептивно организации так себя не ведут, вы не можете живой социальный механизм заменить математическим роботом. Я 20 лет занимался этой сферой, это великий научный прорыв, но между настоящей наукой и практикой менеджмента – огромный разрыв. Это объективный факт.
Недавно я посмотрел учебник по количественным методам и был потрясен тем, что фактически за последние 40 лет не придумали ничего нового, потому что не было такой потребности. Но на самом деле не все так просто: создаются информационные системы, активно применяются компьютеры, человечество вступает в «информационное общество». От компьютерных систем исходит большая опасность, потому что будущее может стать миром того, что называется «электронным фашизмом», так как велика вероятность тотального контроля над человеком во всем цивилизованном обществе. А если еще учесть, как активно развиваются биотехнологии, когда на ваш ген могут повлиять и выбить то, что не устраивает общество, тогда японцам не надо будет конуру делать, они и так уничтожат ген любого «-изма». Согласен, что это пессимистический прогноз, но технический прогресс, наука не обязательно сделают человека счастливее. По крайней мере, не сразу, а может быть, и никогда.
: Недавно я был в Европе и случайно застал в ресторане группу дипломатов из Северной Кореи. Что это за загадка, что за страна в мировой политике, особенно в связи с запуском ракет?
– Северная Корея – это мировая периферия. И экономически, и культурно эта страна не имеет перспективы, в силу просто недостаточности ресурсов. Но это восточные люди, достаточно хитрые и изворотливые. По идее, они должны подороже продаться. Американцы, напротив, ведут себя как империалисты. Ситуация в Корее может стать камнем преткновения и вызвать попытку доказать что-то силой.
Китай – это другое дело. Он успешно интегрируется в глобальный миропорядок и уже стал центром экономической силы и образовательным «клондайком» для цивилизованной западной профессуры. Китай тоже будет каким-то образом разыгрывать корейскую карту. Россия – в сложной ситуации. Мы хотим быть с цивилизованным миром и иметь возможность как-то воздействовать на Корею и иже с нею. Сейчас у нас денег больше и больше возможностей. Когда денег не стало, любовь кончилась. Как заявила одна светская дама: «За деньги любится сильнее!». Россия из этого делает выводы. И ее бизнес-образование – тоже. Пусть ему сопутствует удача. Во всем.
: Спасибо!
