Наша страна и экономика открыты для инвестиций, в том числе и в человеческий капитал. Интервью с К. Абдурахмановым

Автор: Интервью с К. Абдурахмановым

По данным ведущих исследовательских компаний, в последние годы на первое место среди основных рисков для бизнеса выходят глобальные проблемы, актуальные для всего мирового сообщества, – это угрозы терроризма и природных катастроф.

Ответ бизнеса на вызовы современности – в заключении партнерских соглашений, расширении географии, внедрении передовых ИТ-технологий.

Для государств – необходимость заключения соглашений о стратегическом партнерстве. Так, в 2004 г. Президент России Владимир Путин и Президент Узбекистана Ислам Каримов подписали Договор о стратегическом партнерстве между Российской Федерацией и Республикой Узбекистан. Согласно Договору стороны будут взаимодействовать на двусторонней и многосторонней основе в реализации экономических, гуманитарных и других проектов и программ в рамках интеграционных процессов в центральноазиатском регионе.

В частности, стороны способствуют организации прямых связей между учебными заведениям. Кроме того, Россия и Узбекистан договорились создавать благоприятные условия для сотрудничества в области подготовки профессиональных кадров.

Логическим продолжением заключенного Договора стало подписание 14 ноября 2005 г. руководителями двух стран Договора о союзнических отношениях между Россией и Узбекистаном.

 

Сегодня гость УП – Каландар Ходжаевич Абдурахманов, директор филиала Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова в г. Ташкенте, доктор экономических наук, профессор.

 

Справка о нем. К. Х. Абдурахманов в 1968 г. окончил Московский институт народного хозяйства им. Г. В. Плеханова и был направлен на работу в Ташкентский институт народного хозяйства. Прошел путь от ассистента кафедры до проректора Ташкентского государственного экономического университета. В 1973 г. защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук по теме: «Подготовка рабочих кадров на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Узбекистана» под руководством профессора М. Я. Сонина. В 1990 г. защитил диссертацию на соискание ученой степени доктора экономических наук по теме «Проблемы формирования и эффективного использования трудового потенциала в регионе».

С учетом его достижений в научно-практической сфере и заведование им кафедрой, готовящей кадры крупных специалистов, ему в 1991 г. присвоено звание профессора.

С 1993 по 1995 г. директор Республиканского научного центра по изучению проблем труда, занятости и социальной защиты населения при Министерстве труда Республики Узбекистан. С 1995 г. по настоящее время осуществляет деятельность в должности директора филиала Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова в г. Ташкенте.

Осуществляя с 1990 г. масштабную научно-практическую работу в качестве доктора наук, профессора по проблемам «Экономики труда», К. Х. Абдурахманов явился в этой сфере создателем научной школы, в рамках которой защищены свыше 20 кандидатских и около 10 докторских диссертаций. Как крупный ученый-экономист он является автором около 200 научных трудов, в том числе около 20 учебных пособий и ряда учебников для вузов.

Высоким признанием его научно-практической деятельности в сфере развития экономической науки стало избрание К. Х. Абдурахманова действительным членом ряда престижных международных и российских академий и обществ, в числе которых:

·        Российская академия естественных наук;

·        Российская академия предпринимательства;

·        Российская Академия гуманитарных наук;

·        Академия труда и занятости РФ;

·        Международная академия наук высшей школы;

·        Нью-Йоркская академия наук (США);

·        Всемирное географическое общество.

В соответствии с положительной оценкой его усилий в деле налаживания и укрепления дружеских отношений с научными и общественными деятелями зарубежных стран Каландар Ходжаевич с 2002 г. осуществляет широкую деятельность в качестве заместителя председателя Узбекско-Индонезийского общества дружбы, с 2004 г. – член Узбекско-Российского общества дружбы.

К. Х. Абдурахманов – член редакционных коллегий трех газет («Миллий тикланиш», «Ҳамкор», «Иқтисодчи») и трех журналов («Экономический вестник Узбекистана», «Иқтисодиет ва таълим», «Общественное мнение. Права человека»). С 1999 г. он является членом Координационного комитета МОСТ ЮНЕСКО по Республике Узбекистан.

В 1992 г. ему Указом Президента Республики Узбекистан присвоено звание «Заслуженный работник народного образования Республики Узбекистан».

В 2000 г. ему вручен Нагрудный знак «Отличник высшего образования Республики Узбекистан» Министерства высшего и среднего специального образования Республики Узбекистан.

С учетом его многолетней плодотворной деятельности в сфере подготовки кадров специалистов К. Х. Абдурахманову в 2001 г. вручен Нагрудный знак «Отличник народного образования Республики Узбекистан» Министерства народного образования Республики Узбекистан.

 

У. П.:

– Каландар Ходжаевич, наш журнал довольно редко публикует VIP-интервью с известными зарубежными специалистами, хотя Узбекистан и до сих пор нам трудно назвать зарубежьем. Он был и остается ближайшим южным другом России. И поэтому первый вопрос к вам глобального порядка: какие стратегические вызовы стоят перед современной Республикой Узбекистан?

 

– Все течет, все изменяется, говорили древние философы. Узбекистан, как и многие другие государства, после распада СССР встал перед выбором: или вялое существование в меняющемся мире с реальными шансами опуститься в «третий мир», или прорыв в число стран с развитой экономикой и выбор стратегических партнеров. Это главный вызов времени, стоящий перед нашим государством и его управленческими структурами. Узбекистан для себя такой выбор сделал. Нет сомнений, что главным приоритетом для нашего государства является построение развитой рыночной экономики, а основным стратегическим партнером остается Россия. Это подтвердила недавняя встреча в верхах Президента Узбекистана И. Каримова и Президента России В. Путина.

Следом, естественно, стоят вопросы создания благоприятных условий для развития бизнеса. Они, наверное, так же как и для вас, во многом новы. Например, организация рынка ценных бумаг, рынка капиталов, регулирование рынка труда.

 

У. П.:

– Возможно, поэтому значительно востребованнее стали такие специалисты, как вы и руководимый вами вуз. Поскольку в рыночной экономике серьезно востребованы высокообразованные специалисты-управленцы.

 

– Да, разумеется, но мы к этому вернемся позже, а отвечая на ваш вопрос о вызовах, важно еще сказать, что только за последние три года число занятых в экономике ежегодно растет более чем на 300 тысяч. Это результат не демографических процессов, которые идут Узбекистане, так как дети, как вы понимаете, еще не могут включиться в процесс экономики, а следствие целенаправленной государственной политики по интегрированию ресурсов государства и человеческих ресурсов: возникают новые отрасли экономики, например автомобилестроение, медицинские технологии и т. д., которые заставляют крутиться вокруг себя тысячи новых и новых сил, доводят конкуренцию до апогея и выталкивают аутсайдеров на поиски новых рыночных ниш.

Вызовы перед научным сообществом, которое я представляю, заключаются в адекватном ответе на потребности качественного высшего образования для бизнеса. Отсюда повышенные требования к нашим специалистам, высокие стандарты оснащения техникой образовательного процесса, интеграция лучших достижений бизнеса в учебный процесс. А на выходе – сотни и тысячи подготовленных нами топ-менеджеров, которые ныне возглавляют многие ведущие фирмы Узбекистана, России и стран Европы.

 

У. П.:

– С какими проблемами, на ваш взгляд, столкнулась система высшего образования Узбекистана сегодня?

 

– Со многими проблемами она столкнулась не сегодня, а, как я уже сказал, достаточно давно. И здесь очень важно было радикально изменить не столько саму идею высшего образования, сколько ее концепцию. И как звучит главная тема вашего журнала – правильно выбрать стратегического партнера. В нынешних условиях партнером является не абстрактное государство с плановой экономикой, а конкурирующие между собой тысячи и тысячи частных фирм, конкурирующие в том числе и за качественный персонал. Так же как и у вас в России, успешные фирмы отслеживают уже в студенческой среде талантливых будущих специалистов и целенаправленно финансируют систему непрерывного образования своих ведущих сотрудников.

 

У. П.:

– Каковы основные направления деятельности вашего вуза?

 

– Учебный процесс в нашем вузе осуществляется в соответствии с государственными образовательными стандартами Российской Федерации и Республики Узбекистан. Учебные планы и читаемые курсы соответствуют всем требованиям международных стандартов экономического образования.

Среди основных направлений нашей деятельности:

– подготовка высококвалифицированных специалистов-экономистов с высшим образованием, переподготовка и повышение квалификации;

– научно-исследовательская работа и консалтинговая деятельность в сфере управления персоналом, экономики труда, социальной защиты населения и др.;

– учебно-методическая работа по совершенствованию учебных программ, разработке методических указаний, созданию учебных пособий и учебников;

– проведение научно-практических конференций, семинаров по проблемам современного экономического развития.

 

У. П.:

– От ваших выпускников мы узнали, что главным аргументом в пользу выбора данного учебного заведения является использование инновационных образовательных технологий, позволяющих получить высокий уровень образования.

 

Использование инновационных педагогических технологий – действительно наш главный козырь. Это заслуга деканата и кафедр, активно разрабатывающих и внедряющих интегральные курсы, позволяющие развивать у студентов навыки инновационно-аналитического мышления.

Со стороны ректората особое внимание уделяется развитию принципов самооценки и саморегулирования при определении качества преподавания. Это способствует росту академической и профессиональной мобильности преподавателей, определению требований к уровню профессиональных умений преподавателей (владение иностранным языком, аналитическим мышлением, БИТ-технологиями), ориентирует преподавателей на постоянное повышение своей квалификации, развитию творческого подхода.

 

Все это, естественно, сказывается на качестве обучения. Например, каждый 4-й выпускник-бакалавр продолжает обучение в магистратуре, каждый 5-й имеет диплом с отличием.

В рамках научных и творческих контактов между студентами и преподавателями вузов Узбекистана и России ежегодно 10–15 студентов выезжают в Москву для участия в Международных плехановских чтениях.

При филиале создана Ассоциация выпускников РЭА, которая поддерживает связь с выпускниками разных лет, живущих и работающих в разных уголках мира, России и Узбекистана.

Вот уже традиционным стал для студентов филиала семинар-тренинг «Школа актива». В работе семинара-тренинга принимали участие Чрезвычайный и Полномочный Посол Российской Федерации в Республике Узбекистан Ф. М. Мухаметшин, видные бизнесмены Узбекистана, руководство нашей головной академии. Проводятся различные конкурсы, психологические тренинги и игры, лучшие студенты награждаются призами.

Нам кажется, такие мероприятия позволяют студентам раскрыть себя, сплотиться и почувствовать себя в кругу большой и дружной семьи.

Мы добиваемся того, чтобы студенты получали качественные современные знания, гордились маркой РЭА им. Плеханова в г. Ташкенте и были достойными представителями лучшей части узбекской молодежи.

 

У. П.:

– В своих многочисленных книгах и статьях вы выступаете сторонником эволюционного характера рыночной трансформации экономики и противником модели шоковой терапии. Почему? Ведь ряд восточно-европейских стран (Польша, Чехия) выбрали путь шоковой терапии, так же как и Россия, правда, неудачно.

 

– Да, по сути, вы сами ответили на ваш вопрос. Если России не удалось так быстро перейти к рыночной экономике, используя шоковую терапию, то с чего это вдруг Узбекистан повторит путь Польши, имея экономику, которая была частью советской экономики?

Именно принимая такие важные стратегические решения, следует учитывать макроэкономические показатели, структуру занятости населения, уровень технологической дисциплинированности, финансовые ресурсы, зарубежные инвестиции, наличие рынков сбыта товаров и услуг, интегрированность в мировую экономику и т. д. Прежде всего, меняя стратегию развития экономики, необходимо заложить законодательный фундамент, причем, как показал опыт России, автоматический перенос неплохо работающей законодательной базы США и Европы в Россию не только не решает эту проблему, а иногда и порождает новые.

 

У. П.:

– То есть вы хотите сказать, что управлять надо взвешенно?..

 

– Разумеется. Но не только взвешенно, но и, скорее, технологично. Я имею в виду, прежде чем ставить перед собой определенные управленческие цели, например создание высококонкурентной экономики Узбекистана, важно продумать все шаги на этом пути, т. е. создать механизм, когда один процесс, например создание нового производства, не только технологично обеспечивается финансами, оборудованием, трудовыми ресурсами и сбытом, не говоря уже о самом маркетинге и качестве продукции, но и взаимодействует с другими процессами в иных сферах экономики, в том числе в высшем образовании, таможенной политике, налоговом планировании, бюджетировании.

 

У. П.:

– Но ведь классики рыночной экономики учат нас, что рынок – это Великий Хаос, и он сам разберется, какие рыночные институты и технологии ему необходимы.

 

– Свободная рыночная экономика – это старый миф. Разумеется, рынок действует внутри отрасли или региона, причем в определенное время и при ряде условий. А Великий Хаос в масштабах страны выдаст вам наружу такое, что вам мало не покажется, ведь векторы желаний отдельных людей, организаций – это не параллельные прямые…. Покажите мне хоть одну западную страну, где рынок не регулируется.

 

У. П.:

– Птицы приземляются, когда устают летать, а люди принимают решения, когда устают думать, сказал как-то один из гостей УП *. Не слишком ли поспешно предприниматели в массе своей принимают решения? Ваш взгляд на эту проблему?

 

– Почему птицы приземляются – вопрос на самом деле философский, а предприниматели, находясь под стрессом забот, действительно зачастую принимают стратегически не продуманные решения.

Помните, дедушка русского писателя М. Горького бил розгами внуков через несколько дней после проступков? Да и Суворов требовал принимать решения о мере наказания солдат не ранее чем через три дня «остывающего» периода. Предприниматель же в наше время обладает гораздо большим числом инструментов для принятия решения, и прежде всего, разумеется, информацией, роль которой катализируется благодаря современным компьютерным программам, высокой скорости прохождения и Интернету, новые глобальные роли которого предстоит еще осмыслить.

Логика принятия решения в каждом случае должна быть своя; прежде всего, неуместна спешка. Как я уже сказал, важно построить иерархию проблем, определить союзников, ключевые участки, решающие факторы и порядок действий.

 

У. П.:

– Вы упомянули об Интернете и ИТ-технологиях. Многие до сих пор не понимают до конца их возможности, особенно в сфере малого бизнеса или, наоборот, в сфере управления государством. Что вы можете сказать как профессионал в сфере образования?

 

– Мне кажется, что управленческий персонал компаний и тем более государственные руководители прекрасно видят и уже реализуют возможности ИТ-технологий. Возьмите хотя бы CRM-программы: практически все крупные фирмы, работающие с населением, генерируют программы лояльности и не могут не использовать CRM-программы. Прогресс здесь бесконечен. Или возьмите сферу, более близкую вашему журналу, – АСУП. Невозможно себе даже представить современное предприятие без таких систем. Они не только оптимизируют затраты на персонал, не только делают прозрачными отношения, но и создают новое качество этих отношений, привнося человечность, несмотря на голую технологичность самих программ. Об Интернете говорить не буду. Все уже сказано до меня, лучше реально действовать. Так, мы инвестировали в нашу организацию максимум средств на ИТ-технологии, Интернет. Лучше действовать примером (см. справку о технике внизу страницы), и тысячи наших специалистов, вливаясь в экономику, реализуют в своих фирмах те новые знания, которые получают у нас.

 

У. П.:

– Как вы оцениваете роль экспатов в Узбекистане (иностранных специалистов, приглашенных на топ-позиции в экономику)?

 

– Только положительно. Разумеется, их не так много, как у вас в России. Но в нужное время, в нужном месте и в нужном объеме, перефразируя Билла Гейтса, таких специалистов фирмы рекрутируют, используя их опыт и знания. Конечно, не всегда они могут адекватно вписаться, но это уже сфера так называемого кросскультурного менеджмента. Наличие таких людей – это еще одно подтверждение стратегического партнерства на глобальном государственном уровне: страна и экономика открыты для инвестиций, в том числе в человеческий капитал.

 

У. П.:

– Как вы относитесь к такой проблеме, как бизнес-разведка?

 

– Это отдельная глобальная тема. И кстати, практически не освещаемая деловыми СМИ. С одной стороны, все фирмы обязаны так или иначе это делать, и 99 % всей информации добывается из открытых источников – ну вот, например, разве ваш журнал, беря интервью у сотен топ-менеджеров, не несет массу информации о новых технологиях, успешных решениях или, наоборот, ошибках? Да и прогресса не было бы без бизнес-разведки. Можно даже сказать, что наш вуз больше других занимается сбором и обработкой информации о новых управленческих технологиях, успешных учебных бизнес-моделях, приобретает новейшие технические средства и ПО к ним с одной целью – быть на острие учебного бизнеса государства.

По сути, бизнес-разведка – это обычный маркетинг, если бы не оставшийся 1 %. Об этом одном проценте вряд ли можно прочитать даже в вашем журнале! «Ноу-хау» обычно получают, работая внутри компаний, недобросовестные предприниматели иногда выведывают его на собеседованиях с кандидатами, иногда просто принимают их на работу на скандально завышенную зарплату с одной целью – получить такую информацию Я сейчас не буду касаться криминальных ситуаций, которые можно наблюдать в голливудских фильмах: извлечение информации из сейфов, компьютеров и т. д. И увы – иногда с помощью налоговых проверок через коррумпированных работников. Но бизнес-разведка держит в тонусе предпринимателей. Мы все актеры в этом театре копирования успехов друг друга.

 

У. П.:

– Ценность руководителей определяется реальными достижениями. Как правило, все специалисты известны на рынке, и компании постоянно «перекупают» их друг у друга, используя технологии Executive Search. Ваш взгляд на эту проблему?

 

Необходимость привлечения менеджера со стороны, как правило, возникает в момент грядущих изменений в бизнесе и стратегии компании. Подбирается менеджер, имеющий опыт выполнения аналогичных задач. Также проблемы могут возникнуть в связи с уходом с данной позиции работающего менеджера или же в силу недостатка профессиональных навыков у существующего менеджмента.

Кадровый рынок сегодня испытывает серьезную проблему в связи с отсутствием в свободном поиске таких специалистов. Чтобы найти и привлечь их в компанию, многие вынуждены отказаться от бесплодного поиска собственными силами и обратиться в агентство Executive Search.

В связи с этим важно сказать о проблеме мотивации топ-менеджеров. На первый план выходит уже не столько материальная заинтересованность, сколько вопросы самореализации данного специалиста. А это и масштаб бизнеса, перспективы развития компании, бренд, структурированность и прозрачность бизнеса и наличие команды. Это к вопросу о том, как сохранить свои топ-кадры от переманивания.

В мотивации важен индивидуальный подход к каждому, возможно, разработка индивидуальных мотивационных пакетов для ключевых сотрудников.

 

У. П.:

– Действительно, для современного бизнеса расширение компании – это процесс неизбежный: или вы растете, или вас съедят. Когда за короткое время резко увеличивается масштаб бизнеса и число людей, в нем занятых, проблем в управлении персоналом не избежать. Как минимизировать потери, связанные с «болезнью роста»?

 

– Начнем с того, что расширение компании может происходить двояко: как развитие уже работающего бизнеса и соответствующей организационной структуры либо как присоединение или создание совершенно нового подразделения с совершенно новым составом сотрудников.

В первом случае расширение – это тот же процесс изменений. При расширении, как и при изменении, меняется область ответственности людей, перераспределяются обязанности, появляются новые сотрудники, возможно, в меньшем количестве, чем в случае, когда вы развиваете новое подразделение. Следует учесть, что все ваши изменения будут происходить от той ситуации, которую вы имеете на данный момент времени. У вас уже имеется некоторый набор сотрудников, есть сложившиеся процедуры управления, есть неформальные процедуры: «У нас так принято…», «У нас всегда так было…». Представляется, что важно понять текущую ситуацию и выбрать тот способ и ту скорость изменений, которые готова воспринять сложившееся система без того, чтобы быть взорванной. Если в сложившейся ситуации вы имеете достаточно забюрократизированную структуру с соответствующим формализованным принятием решением, сотрудников, привыкших к работе «по правилам», не отличающихся креативностью и гибкостью, быстрые изменения могут привести к проблемам с функционированием уже сложившейся системы. Надо четко понять, насколько вы готовы справиться с этой ситуацией. Изменения и приход новых людей могут вызвать «мятеж». Это может привести вместо роста к его замедлению.

С другой стороны, если организация и сотрудники креативны, гибки и динамичны, внутренне сами нацелены на рост, вышеупомянутых проблем можно избежать. Однако здесь требуется больший акцент на скоординированность усилий и направление проходящих изменений с тем, чтобы при быстром росте и массе креатива все не смешалось.

Если развитие идет по пути создания нового параллельного подразделения, есть опасность возникновения внутренней конкуренции и противоречий между новым и старым.

Таким образом, мои рекомендации простые:

– постарайтесь правильно оценить начальную ситуацию, от которой вы предполагаете расти;

– проработайте сценарии изменений: подумайте, что будет, если... – для вашего конкретного случая (как отреагирует сложившаяся система на предполагаемые изменения?);

– выберите оптимальное для вашей ситуации сочетание скорости изменений, методов решения потенциальных конфликтов и реакции на шантаж. И главное – будьте готовы к тому, что обязательно случится что-то непредвиденное. Поэтому ваша внутренняя готовность к грядущим изменениям, связанным с ростом, является самым важным условием успеха.

 

У. П.:

– Как, по-вашему, должны соотноситься гибкость и жесткая обусловленность стратегии?

 

– Стратегия компании – это часть общего решения о развитии компании. Процесс принятия стратегических решений, форма, в которую они облекаются, и скорость изменений во многом зависят от того, что из себя представляет компания и в какой отрасли она работает.

Крупные компании, работающие в относительно стабильной среде с большими производственными активами, например в нефтегазовом секторе, строят свою стратегию на длительный период и меняют ее в целом относительно медленно. Конечный выпускаемый продукт понятен, динамика спроса, даже при ценовых колебаниях, регулярно экспертно оценивается, динамика изменения производственных мощностей в отрасли предсказуема, перепрофилирование активов практически невозможно, изменение акцентов в стратегии развития требует длительного времени. В этой ситуации принятые стратегические решения не отличаются особой гибкостью, и принятие решений об изменениях требует существенного времени.

Если вы работаете с продуктами и рынками, подверженным быстрым изменениям, внутренняя среда компании и сотрудники достаточно гибки и динамичны, а принятие решений и их претворение в жизнь не вязнет во внутренней бюрократии, то внешние потребности и внутренние возможности подталкивают вас к построению такого процесса принятия стратегических решений, который предусматривает безболезненный пересмотр стратегических ориентиров.

Естественно, что это две полярные ситуации, но общий вывод – принимая любые решения, постарайтесь прочувствовать внутреннюю среду организации. Сделайте это не механически, на основе детального анализа отдельных компонентов, а оцените систему в целом. На основе сделанной оценки продумайте сценарии изменений: в какой степени возможна смена стратегических ориентиров и сможет ли организация ее воспринять?

 

У. П.:

– Передача управления командам профессиональных менеджеров – одна из самых болезненных проблем для экономики стран постсоветского пространства. Ваши рекомендации по ее решению?

 

– Здесь трудно давать советы, поскольку это в первую очередь вопрос отношений собственников и менеджеров. То, что происходит сейчас, – это неизбежный процесс, связанный с объективными факторами. Наверное, проблема будет решаться по мере изменения внешних условий, в которых работает бизнес, роста профессионализма менеджеров и понимания ими ответственности перед акционерами, изменения в психологии собственников. Это обоюдный и неизбежный процесс, он объективен, и я не думаю, что его можно каким-то образом ускорить.

 

У. П.:

– Оптимизация издержек на персонал и его развитие. Как решить эти взаимоисключающие проблемы?

 

– Самое простое решение – подбирайте квалифицированный персонал, имеющий склонность к саморазвитию. Практика показывает, что меньшее число квалифицированных, профессиональных высокооплачиваемых сотрудников принесет больше пользы, чем большое число менее квалифицированных и менее оплачиваемых. Вы выиграете на профессионализме, управляемости, затратах на развитие.

Проблема заключается в том, где найти такой персонал и как его удержать. Этот процесс может занять достаточно длительное время. Поэтому представляется целесообразным придерживаться следующих правил.

– В зависимости от конкретной ситуации определить, есть ли необходимость профессионального развития персонала, обусловленная объективными причинами. Например, ваше предприятие расположено в таком месте, где квалификация специалистов на рынке труда недостаточна, и повысить ее самостоятельно невозможно в силу отдаленности, отсутствия учебных заведений требуемого уровня и т. д. В этом случае вложения в профессиональное развитие персонала неизбежны. Если предприятие расположено в столичном регионе, то проще найти более квалифицированного человека на рынке труда, чем заполнять пробелы в образовании неквалифицированного сотрудника (который мог бы сделать это самостоятельно, проживая в крупном культурном центре). Если у сотрудника есть проблемы с профессиональной точки зрения и он не имеет желания их заполнять – нужен ли вам такой сотрудник?

– Если нет объективной необходимости профессионального развития персонала, сосредоточьтесь на внутрикорпоративном обучении, нацеленном на решение стратегических задач компании. В первую очередь – на освоении и внедрении корпоративных стандартов работы с клиентами, финансовых вопросах и т. п.

Другое направление обучения – взаимодействие между разными подразделениями при решении общих задач, работа с проектами, в которых заняты сотрудники разных подразделений. В этой ситуации важно избежать соблазна и не пойти по накатанной схеме организации тренингов по формированию команды, развитию коммуникации и т. д. Иногда это может быть интересно и увлекательно, но с точки зрения практической отдачи результат весьма сомнителен. Упражнения такого рода можно использовать в корпоративном обучении как вкрапления. Для развития взаимодействия важно прежде всего определить препятствия для взаимодействия, которые могут быть организационными, процедурными, профессиональными. Затем полезно проводить упражнения на решение конкретной задачи организации силами сотрудников разных подразделений.

Сама по себе организация такого обучения является дорогостоящей, так как требует высокой профессиональной квалификации ведущих и серьезной подготовки. С другой стороны, суммарные затраты на обучение будут существенно ниже, а эффект – существенно выше.

 

У. П.:

– Иерархия – простейший способ организации менеджмента. Что делать компании, когда «этажей» между низовым персоналом и генеральным директором становится слишком много?

 

– Представляется, что это вечная проблема: желание сократить число «этажей» и сохранить управляемость. Иерархия будет существовать всегда, хотя бы в виде двух уровней. И проблема не в количестве «этажей» как таковом, а в организации такой системы управления, которая будет наиболее эффективна в данном конкретном случае. Что значит «много этажей» и сколько их должно быть? Конкретных ситуаций – великое множество, и свести их к какой-то одной модели не представляется возможным. Число «этажей» – это одна из характеристик строящейся системы управления для конкретной ситуации, логическое следствие принятых решений о принципах управления организацией. А как вы знаете, бороться надо с причиной, а не со следствиями.

 

У. П.:

За парты пришли другие люди? Поделитесь опытом управления изменениями.

 

– Проблема подготовки специалистов в области управления персоналом стоит в Республике Узбекистан достаточно остро. Сегодня наибольшая потребность в таких специалистах существует у банковских, финансовых, а также крупных торговых организаций, органов государственного управления. Поэтому развитие элементов профессиональной деятельности по управлению персоналом происходит значительно более быстрыми темпами, чем это осуществлялось в прошлом в развитых странах. Однако внедрение в практику деятельности коммерческих предприятий HR-менеджмента на сегодняшний день во многом обусловлено готовностью руководителя предприятия оценить степень его влияния на раскрытие профессиональных возможностей своих работников, а также наличием необходимых финансовых возможностей, что в определенной мере сдерживает эти процессы.

Многие университеты и институты республики на спрос со стороны коммерческих структур на менеджеров по персоналу ответили открытием кафедр менеджмента, переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров.

Однако, по признанию специалистов, в целом эти структуры не отвечают не только перспективным, но и текущим задачам подготовки управленческих кадров, особенно в отношении изучения основ управления персоналом. Забавно, если не печально, наблюдать, как вуз, готовящий спортсменов или врачей, теперь штампует управленцев и юристов, а то и маркетологов. По данным министерств и ведомств, а также местных органов власти, пропускная способность всей этой системы не обеспечивает систематическую и полномасштабную переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров. Кроме того, не хватает специалистов с рыночным пониманием проблемы, которые могли бы преподавать эту дисциплину в рамках их профессиональной подготовки.

Преподавание дисциплин управления персоналом в Узбекистане не приобрело еще должного статуса. До сих пор единственным вузом республики, осуществляющим подготовку бакалавров по специализации «Управление персоналом», является наш вуз.

В условиях рыночных реформ становлению управления персоналом как профессиональной деятельности должен способствовать ряд таких мер:

– разработка национальной программы подготовки специалистов по управлению персоналом;

– создание системы учебных заведений, обеспечивающих подготовку специалистов по управлению персоналом;

– развитие широкой сети консалтинговых услуг в сфере кадрового менеджмент