Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? Ю. В. Нефедов

 

В Интернете пару лет назад появился шуточный график, показывающий снижение мотивации среднестатистического программиста на новом месте работы. График не снискал публичных комментариев среди российских специалистов в области управления, на наш взгляд – незаслуженно. Немецкий исследователь Р. Лай уже около 10 лет назад опубликовал данные, согласно которым системы мотивации на предприятиях действительно чаще всего не борются с важной проблемой: снижением изначально высокого уровня мотивации сотрудников. Р. Лай раскрыл понятие демотивации, выделив 4 ее фазы: недоумения, досады, разочарования, отказа. Последняя ставит сотрудника на грань увольнения. К этим фазам и графику мы вернемся ниже. Главный вопрос статьи: как должны функционировать системы мотивации на предприятиях, чтобы наиболее полно раскрыть способности человека, заложенные в нем от природы? Рассмотрим три основных момента, обращая внимание на бесценные элементы опыта управления самыми специфическими сотрудниками – кошками…

 

 

1. Наемник и сотрудник

Попробуем разделить персонал на две категории в соответствии со степенью их лояльности организации: наемники и сотрудники.

 

Наемник всегда будет стараться получить максимум, а инвестировать минимум, это прямое следствие работы микроэкономического механизма. Причем минимум инвестиций может проявляться по-разному, в зависимости от этических норм человека: начиная от бездействия и заканчивая воровством. Наемник привык гордиться своим личным профессионализмом. Успехи организации мало его интересуют, он нуждается в ней, лишь поскольку хочет обеспечить собственное благополучие.

 

Сотрудник разделяет идеологию организации, готов разделять ее принципы и достигать ее целей. Сотрудник принимает на себя ответственность за судьбу организации. Сотрудник хочет гордиться общими успехами, а не только своими личными. Привлечь сотрудника возможно, только если в действие включаются помимо экономических еще и социально-психологические механизмы.

Различие между наемником и сотрудником выявить несложно. Достаточно любой критической новости, например: «В силу ряда причин наше финансовое состояние сегодня таково, что либо мы должны будем три месяца работать на пределе, либо закроемся». Наемник тут же начнет искать новое место работы. Сотрудник, если убедится, что условия выживания равны для всех, будет спасать предприятие. Критическую ситуацию необязательно создавать в реальности. Тренинги также могут ее создать, и эффект будет похожим. Тенденция к будущей категории у претендента намечается уже в ответе на вопрос при приеме на работу: «Почему вы решили работать именно здесь, в нашей организации?»

 

Реальность подсказывает, что в большинстве случаев предприятие не обходится без наемников, особенно в эпоху кадрового голода. Кроме того, клановость, весьма развитая в России, еще более осложняет картину. Кем, например, считать племянника генерального директора, который фактически только числится в аналитическом отделе? В поведении каждого наемника могут присутствовать некоторые мотивы сотрудника, и наоборот.

 

Однако понятно, что для сотрудников и наемников требуются совершенно разные системы мотивации. Например, сотрудники будут рады совместному отдыху, а наемники – нет. Наемники рады сдельной оплате труда, сотрудники понимают, что она может вредить качеству. Продвижение по службе для наемника – возможности, для сотрудника – ответственность.

 

Поэтому проектирование системы мотивации ставит вопрос ребром: для кого? Случай с наемниками – проектный. Если известна дата закрытия предприятия или продажи бизнеса, значит, речь идет о проекте, и идеологии не требуется. Однако если мы хотим строить полноценное предприятие, которое переживет основателей, требуется такое важное свойство как преемственность. Значит, нужна идеология и ее носители – сотрудники.

 

Поиск на сайте www.top-personal.ru

Продолжение читайте в печатной версии журнала

Гарантированные адреса розничной продажи журнала "Управление персоналом" (г. Москва)