На майские праздники мы ходили в поход. Точнее, даже не в поход, а в умеренно-экстремальную турпоездку на плотах. Основным отличием организованного похода от самостоятельного было то, что все вопросы еды, логистики и снаряжения были решены за нас. Нам оставалось только самостоятельно доехать до места сплава.
Организаторами похода стали наши хорошие знакомые и партнеры из компании, которая занимается тренингами на природе: модный сейчас лесной курс и другие корпоративные мероприятия на открытом воздухе. Напомним, что основной задачей таких курсов становится «командообразование», возможность увидеть себя и сослуживцев с новой, неформальной стороны, а также отсмотреть последних на предмет лидерских качеств и возможностей принятия решений в команде.
Безоблачное небо и майское солнце давали самые радужные надежды на приятный отдых. Вместе с нами в группе оказались: взрослая семейная пара, молодая семейная пара, три подружки, опытный «морской волк» и четыре организатора от принимающей стороны. В целом великолепная компания. На «пазике» мы доехали до точки начала маршрута и не торопясь начали разбирать вещи и собирать плавсредства. Оговоримся заранее, что, по условиям мероприятия, еду мы готовили сами. Единственное, чего, пожалуй, не произошло, — нас никто не собирал и регламент не объявлял.Так, в лучших традициях местного самоуправления, немного уставшие после поезда, мы приступили к приготовлению обеда. Незнакомые, слегка скованные, но взрослые и воспитанные, мы чистили картошку и открывали консервные банки.
Полетели первые безобидные ласточки… Одна из участниц стала проявлять нешуточную активность, которая выражалась в мягких, но настойчивых советах, что и как нам следует делать. Мы, как взрослые люди, поначалу отнесли все это на юношеский темперамент. Организаторы безмолвствовали, с любопытством поглядывая на кино «из жизни отдыхающих».
Долго ли коротко ли, мы пообедали и поплыли. Опустим дальнейшие перипетии. Скажем только, что на фоне молчаливой поддержки организаторов управленческое рвение со стороны самовыдвиженца нарастало с каждым часом. Пока наконец не закончилось тем, чем должно было закончиться. Напоминанием о том, что мы на каникулах, а не в передаче «Последний герой»…
Тренинги «Командообразования» набирают все большую популярность. И руководители, и сотрудники заинтересованы в укреплении неформальных отношений, формировании общих ценностей, взаимовыручке и поддержке.
Однако до сих пор в основе мифологии командной работы лежат псевдодемократические поверья. Среди них: ценность команды самой по себе, рассуждения о всеобщем равенстве в команде, вера и надежда на самовыдвижение и самопроявление лидеров, требование ответственности за результаты общей работы от тех, кто лидером так и не стал. Нельзя оставить без внимания и традиционный предмет командной гордости — сплоченность. Особенно «хорошо» коллектив сплачивают лозунги «Даешь!» и «Долой!». Этот подход отлично работает в условиях революционной ситуации, но в мирной жизни поглощает все рабочее время и легко превращается в орудие «освобожденного труда». Направленное против эксплуататоров, т.е. руководителя.
Также чрезвычайно распространены бесконечные обсуждения оптимального количества членов команды. Нечетное — можно голосовать. Или четное — чтобы и не подумали вступать в коалиции. И, конечно, не обходится без описания ужасов единоличного лидерства. Здесь всегда приводятся кровавые исторические примеры от Ивана Грозного до Иосифа Сталина.
Если вы попробуете внести ясность в эти сумбурные представления о демократии и потребуете разделить ответственность и «огласить весь список» правил и процедур, не удивляйтесь, что попадете в группу тоталитарных диктаторов и приверженцев командно-административного стиля управления. Но управление все-таки не область высокой моды, поэтому попадание в стиль — не самое главное. Командная работа — не самоцель и не самоценность. Это одно из средств решения профессиональных и производственных задач. А организация командной деятельности – необходимый элемент в работе любого руководителя.
Рассмотрим основные условия, необходимые для эффективной организации командной работы.
Первое условие эффективной команды — не самозахват власти альтернативными выдвиженцами, а наличие легитимного дееспособного лидера. Лидера, у которого есть полномочия и видение. Лидера, который несет всю полноту ответственности за происходящее и результаты. Лидера, который профессионально удерживает содержание и регламент работы. Поэтому не стоит думать, что члены группы захотят или смогут все или хоть что-то сделать самостоятельно.
Во время летнего отдыха мы в качестве массовки принимали участие в съемке сериала. Нашей творческой задачей был вынос тела «убитого» французского журналиста из «обстрелянного боевиками» микроавтобуса. Вот, собственно, и вся роль... Вместе с другими участниками действа мы погрузились в транспортное средство. На полу на стеклах лежал разукрашенный гримерами пострадавший, в прошлой жизни физик-ядерщик из «Курчатника». По команде режиссера машина въехала в кадр, и стало очевидно, что никаких других инструкций по выхождению из машины не получили.
«Будем ждать другой команды», — решила наша творческая группа. Машина стояла. Мы сидели. До тех пор, пока возмущенный режиссер не начал заходиться: где застряли, почему не выходите, давайте выходите. И так далее, и так далее, и так далее.
Мы не слушали режиссера, у нас была своя командная дискуссия. Кто потащит тело? Группа вела себя активно. «Я мертвяка тащить не буду», — выступил столичный пижон. Само «тело» умоляло не бросать его на землю. Женщины готовили бинты и поправляли макияж. Но крики режиссера все-таки сделали свое дело. Вздохнув, самый крупный мужчина открыл дверь, живописно выставил в нее свою заднюю часть и, как понимал, поволок нашего «мертвяка» прямо на камеру. Режиссер был вне себя: «Куда пошел! Головой надо думать!». Но потерпел сокрушительное фиаско, получив в ответ: «Ты режиссер, ты и думай».
Второе условие эффективной команды – нацеленность на решение рабочих задач. Или умение руководителя удерживать акцент на работе, а не на личных взаимоотношениях. Многие коммерческие проекты выросли из дружеских посиделок. Но вот период бурных обсуждений новых планов сменяется учреждением новой компании, арендой помещения, установкой оборудования, поиском клиентов. И здесь команду единомышленников ждет не только радость новых открытий, но и первые разочарования. Поскольку выясняется, что команда — это не клуб по интересам, который еще и приносит доход. Напротив, в командной работе много рутины, обязательных действий, личной ответственности.
Однажды к нам за консультацией обратились три учредителя небольшой рекламной компании. Поначалу основная трудность в компании виделась как поиск и привлечение новых клиентов. Но постепенно выяснилось, что представления о дружбе даже не позволяли без стеснения назвать генерального директора. А из опасения «уронить лицо» и получить отказ клиентской работой не хотел заниматься ни один из членов команды. В то время как клиенты, напротив, хотели бы иметь дело только с лицами, принимающими решения. В результате клиентов нет, работа встала. К моменту нашего знакомства ситуация зашла в тупик, поставив под сомнение и бизнес, и дружбу. Поскольку разбираться в происходящем, брать на себя ответственность, организовывать работу остальных наши учредители не торопились. Из-за нежелания испортить дружеские отношения.
Третье условие эффективной работы команды – адекватный подбор специалистов. Самый распространенный прием: протестировать всех на предмет командных ролей по известному тесту Р.М. Белбина. Это займет немного времени, минут 40 плюс расшифровка. С его помощью вы и ваши коллеги узнаете, что вы можете предложить команде, что характеризует вас как члена команды, чего от вас можно ожидать в групповой работе, насколько вы умеете справляться с проблемами. Несложный подсчет баллов выдаст ключевую характеристику: вы окажетесь или генератором идей, или координатором, или исследователем, или наконец просто хорошим специалистом. Кажется, это простое и красивое решение проблемы подбора командных кадров.
Но, как в любой классификации, здесь велика доля допущения. Так, мы сами проходили тест, и, что удивительно, каждый раз получались разные результаты. Сначала доминировал исследователь, который через день без сожаления уступил место координатору. Причина проста – тест определяет характеристики командного поведения. Но поведение – лишь один элемент командной работы: профессиональные цели, мотивы, гипотезы участия остаются за кадром. Поэтому адекватность подбора специалистов касается не столько умения работать в команде, сколько умения решать стоящие перед командой задачи.
Велика вероятность, что выполнить поставленные задачи действительно сможет только команда высококлассных специалистов. Но, например, если вы работаете в структуре, приоритетность этих задач на фоне основной деятельности потенциальных участников окажется невысокой.
Когда мы работали в крупной федеральной библиотеке, одним из популярных и важных проектов была ретроконверсия каталогов. Под малознакомым словом скрывается перевод традиционных карточных каталогов в машиночитаемый формат. Т.е. перебивка данных с карточек в компьютерную программу. Каждый знак в описании несет смысловую нагрузку. Малейшая ошибка – и книгу никогда не найти.
Эта объемная, тщательная и кропотливая работа действительно требовала специалистов высокой квалификации. Поэтому было принято решение, что лучше всего с этой задачей справятся руководители отделов. Но команда «острозаточенных» специалистов так и не приступила к работе. Причина только одна: статус участников и статус задачи были разными. Очень разными.
Четвертое условие эффективности командной работы — это учет ее временных ограничений. Команда внутри крупной компании создается с разными, но очень конечными целями: разведка нового направления, вывод на рынок нового продукта, реорганизация, слияния и поглощения. Как только работа выполнена, команда перестает существовать.
То же самое происходит в случае с началом нового бизнеса командой единомышленников. При успешном развитии событий бизнес растет быстро, требуется структура, люди, помещения. Возникает необходимость формализации процессов, процедур, позиций. И в этой точке команда также перестает существовать. Получается, команда — не ценность, а тонкий, сложный и временный инструмент развития бизнеса. Поэтому время и скорость – ключевые показатели работы команды.
Итак, оставим командную романтику. Как показал наш поход, даже на отдыхе командную работу нужно организовывать и удерживать.
Для того чтобы командная работа давала радость совместных усилий, ответственность за результат, реальные изменения, руководителю следует придерживаться простых правил управления командой.
Во-первых, помнить, что команда не работает без лидера. Во-вторых, работа в команде должна быть по размеру специалистам. Важно видеть профессиональные преимущества каждого и дать задачу по силам. В-третьих, не стоит специально интересоваться групповыми процессами. Критерии успешности команды — скорость и эффективность решения задач, а не качество межличностных отношений.
И последнее, но золотое правило — не стоит специально проверять людей на прочность — ее нет. В противном случае это бесконечный «Последний герой», только лишенный островной экзотики и обещанного приза.