На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N23 2006 год





Мы сделали позитивное отношение к жизни частью нашей корпоративной культуры. Интервью с В. Хаджи


Автор:

          Российскому бизнесу немногим более 15 лет, достаточно противоречивых и сложных, когда окунулось в бурное море рыночных отношений почти все население страны. Для многих первое столкновение с рынком было связано с сетевым маркетингом. И так уж вышло, что в те годы репутация прямых продаж как стабильного, легального и социально значимого бизнеса оказалась сильно подорвана. Этот негативный шлейф тянется за прямыми продажами и по сей день.
       Кто-то из классиков маркетинга сказал, что репутация в бизнесе - это 90% успеха. При этом, репутация компании в бизнесе, как, впрочем, и репутация отдельной личности - субстанция тонкая, весьма ранимая.
Официальный приход Гербалайф в Россию в 1995 году пресек стихийно-бесконтрольное развитие бизнеса прямых продаж, который стал прочно, хоть и неверно, ассоциироваться с нелегальными пирамидами и прочими подозрительными предприятиями.
И стало понятно, что это не только бизнес всерьез и надолго, но и пример цивилизованных бизнес-отношений, солидной истории, качества продукции и мировой репутации бренда Гербалайф. О сегодняшнем дне компании, бизнес-культуре и качестве жизни гость УП - Влад Хаджи, Генеральный директор компании Гербалайф в России.

Влад Хаджи, генеральный директор компании «Гербалайф» в России

У. П.:
– Расскажите, пожалуйста, об истории вашей компании и о том, что отличает день сегодняшний.
– Компания «Гербалайф» была основана в 1980 г. в Лос-Анджелесе, США. Исторически все начиналось с выпуска продуктов для контроля веса и сбалансированного питания, сегодня это в большей мере продукты для сбалансированного питания, для здорового образа жизни.
В России «Гербалайф» до последнего времени ассоциировали со снижением веса. На Западе компанию называют пионером индустрии здорового образа жизни, и это действительно та сфера, которая сделала компанию знаменитой.
Начав работать методом прямых продаж, мы продолжаем двигаться этим курсом уже 26 лет, в отличие от многих компаний, в том числе и являющихся нашими конкурентами, которые начали в прямых продажах и перешли частично в традиционный розничный канал. В отличие от общепринятой системы сбыта через торговые сети, которая знакома человечеству и принята им на протяжении веков, наша система дистрибуции появилась около века назад и более-менее входит в сознание людей только сейчас. Прямые продажи подразумевают, что продукты или услуги распространяются не через стационарные точки сбыта, а через дистрибьюторов – независимых предпринимателей, самостоятельно организующих свой бизнес в партнерстве с компанией.
Первым дистрибьютором «Гербалайф» был основатель компании Марк Хьюз. Сегодня у нас свыше миллиона дистрибьюторов по всему миру. Во главе компании стоит команда профессиональных управленцев, а сама компания является абсолютно открытой и публичной, акции «Гербалайф» котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. «Гербалайф» входит во Всемирную Ассоциацию прямых продаж, в России мы также являемся старшим членом Ассоциации прямых продаж. Это подразумевает следование этическим правилам ведения бизнеса, защиту прав потребителей, и мы четко соблюдаем все требования.

У. П.:
– Как вы считаете, стоимость ваших акций в ближайшей перспективе, скажем, на 10–15–20 лет, будет расти?

– Компания «Гербалайф» растет стабильно. Это можно наблюдать, в частности, по динамике стоимости акций: с начала 2006 г. рост составил примерно 10–11 %. Это очень неплохой показатель, в сравнении с нашими ближайшими конкурентами. Я уверен, что и в дальнейшем все у нас будет хорошо. Что же касается прогнозов, то по биржевым правилам я не имею права прогнозировать стоимость акций, будучи инсайдером, т. е. одним из руководящих работников публичной компании. Могу лишь сказать, что все больше и больше людей в мире приходят к пониманию необходимости здорового образа жизни, существенной частью которого является контроль веса. По данным ВОЗ, в 2006 г. количество людей с избыточным весом на планете Земля стало больше, чем количество голодающих.
Эти взаимосвязанные тенденции – снижение качества жизни и интерес к здоровому образу жизни – все явственнее проявляются и в России, особенно в крупных городах. Мы надеемся, что наш подход к сбалансированному питанию и наши продукты, качество которых признано потребителями и экспертами, помогут еще многим людям скорректировать свое питание.

У. П.:
– Что позволяет «Гербалайф» оставаться лидером на рынке?

– Анализируя ситуацию в нашем сегменте, могу с уверенностью сказать, что конкурентов у компании достаточно, и «Гербалайф» сегодня нужно прилагать большие усилия для того, чтобы оставаться безоговорочным лидером, каким компания была в начале 80-х. Я предпочитаю говорить, что марка «Гербалайф» – в числе лидеров, у нас очень хороший потенциал, и в России в частности. Отдельно стоит оценивать и управленческий потенциал: компанию возглавляет сейчас Майкл О. Джонсон – известный в западном мире управленец, который до «Гербалайф» стоял во главе компании Walt Disney, а в 2005 г. журнал Market Watch назвал его «Директором года». И команда топ-менеджеров ставит перед компанией новые задачи. Например, в течение следующей пятилетки выйти на новые рубежи в индустрии здорового питания и достичь в 2007 г. уровня продаж в 3 млрд долларов США.

У. П.:
– С одной стороны, можно сказать, что вам легко за спиной огромной компании: есть готовый продукт, отработаны методика, подход к обучению, система вознаграждений и т. д. Но, с другой стороны, есть масса примеров, когда успешные транснациональные компании выходят на новый рынок – и проваливаются. Как вы считаете, что помогло «Гербалайф» в России?

– Секрет успеха любой компании – в четком видении цели и понимании своей миссии на рынке. Это именно то, как вы видите и ощущаете себя на рынке, каковы ваши ценности и традиции. Но основное заключается в том, что все эти ценности, видение и миссия должны быть не только четко прописаны, но и приемлемы на данном конкретном рынке и разделяться всеми сотрудниками и дистрибьюторами компании. В целом это называется стратегией фирмы – вы все идете в одном направлении, осознаете, где вы находились вчера, куда пришли сегодня и что ждет вашу компанию завтра. Вы должны видеть цель, к которой стремитесь. Конечно, если говорить откровенно, то нужно признать, что бизнес – это отнюдь не прямая дорога к цели: часто приходится отклоняться от основного маршрута, проходить через пробы и ошибки…

У. П.:
– Через какие же ошибки прошел «Гербалайф» в России?

– Наверное, основным упущением стал тот факт, что мы как компания на российском рынке появились значительно позже, чем наш продукт. Официальное представительство «Гербалайф» в России открылось только в 1995 г. И по сей день мы объясняем людям, что негативные моменты, встречавшиеся в начале 90-х на рынке, так же далеки от компании «Гербалайф», как, допустим, идея МММ далека от цивилизованного инвестирования или махинации с деньгами соинвесторов «Мастерка» – от цивилизованного долевого строительства. А вернее, все это не имеет ничего общего с цивилизованным бизнесом. Тех людей, которые в начале 90-х исковеркали идею компании и испортили наше доброе имя, нет среди наших дистрибьюторов, а некоторых никогда и не было. Сегодня с потребителями работают компетентные, отлично подготовленные дистрибьюторы, понимающие, что такое этичный бизнес.

У. П.:
– В западном мире уже сейчас выясняется, что нередко антикампании, направленные на подрыв репутации, организовывают конкуренты, проводя тем самым очень тонкую и хитрую игру, используя самые разные каналы коммуникаций.

– Ошибка 90-х в России – это наша личная ошибка, недосмотр или недочет, если хотите. Компания должна была прийти вовремя, открыто и цивилизованно, со всеми нашими службами, в частности со службой этики, которая пресекает любые нарушения этики ведения бизнеса со стороны дистрибьюторов. Это формирует здоровый бизнес-климат. Те, кто сегодня имеют дело с компанией «Гербалайф» – клиенты, партнеры, представители власти, журналисты, – уже далеки от сложившихся в начале 90-х стереотипов. Но мы понимаем, что представления в обществе меняются трудно и долго.

У. П:
– Можете ли приоткрыть завесу над системой организации работы «Гербалайф» в России – в чем секрет эффективности?

– В недавнем интервью с легендой бокса Костей Цзю на вопрос: «В чем секрет ваших побед?» – он ответил предельно просто: бей правой, бей левой, а когда тебя бьют – сумей устоять. Если спросить у главы компании «Мерседес», в чем их секрет, он, возможно, ответит, что секрет в том, что колесо круглое. Но ВАЗ, к сожалению, так и не смог стать «Мерседесом». Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу, что никакого секрета нет. На заре развития компании была четко прописана стратегия, включая маркетинговый план работы дистрибьютора: как строить бизнес, как расти, какой возврат получать за свою работу в материальном и нематериальном выражении…
Отличие компании «Гербалайф» от наших конкурентов в том, что мы стараемся вернуть нашим дистрибьюторам наибольшее количество денег. В традиционных рынках сбыта очень много средств тратится на длинную логистическую цепочку: доставка, склад, хранение, развоз по торговым точкам, реклама, персонал и пр. Наша продукция поступает к потребителю по максимально короткому пути. Фактически компания ввозит продукты и обеспечивает доставку до центров продаж, которые мы открыли в крупных городах. Всего таких центров в России десять, и мы работаем над открытием новых центров, плюс налажена почтовая отправка заказов по России. А дистрибьютор объединяет в себе следующие звенья цепочки: доставка продукта конечному потребителю, реклама, обслуживание и т. д.
Таким образом, затраты компании существенно ниже, чем были бы у компании, работающей по традиционной схеме – с разветвленной схемой доставки, рекламой и т. д. Поэтому мы имеем возможность выплачивать дистрибьюторам максимальные вознаграждения – до 73 % доходов компании возвращаются к дистрибьюторам в виде различных выплат и бонусов. Это, кстати, рекорд в индустрии прямых продаж. И, конечно, дистрибьюторы это ценят.

У. П:
– Каковы общемировые и российские тенденции в индустрии прямых продаж?

Хочу начать с того, что прямые продажи – это уникальная индустрия, которая играет значительную роль в жизни общества. Для потребителей это такие преимущества, как удобство, соответствие цены и качества, индивидуальное обслуживание. Для тех, кто занят в этой индустрии, это возможности дополнительного заработка (около 90 % дистрибьюторов в России – женщины, для половины из них заработки дистрибьютора являются подработкой к семейному бюджету). Тем, кто стремится построить бизнес, прямые продажи дают возможность реализовать предпринимательские способности без рисков и ограничений традиционного бизнеса (например, без начального капитала).
Если говорить о тенденциях, то, по данным Всемирной Ассоциации прямых продаж, общий объем продаж индустрии превысил 98 млрд долларов. Из них, например, на долю США приходится более 29 млн долларов, а на долю Японии – свыше 27 млрд долларов США.
В России первые компании прямых продаж появились в 1992–1993 гг. Сегодня в России самая большая доля рынка прямых продаж – косметика (свыше 90 % в 2005 г.). Доля БАДов пока, к сожалению, мала.
Но темп роста числа потребителей БАД в России радует – это говорит о том, что люди задумываются о сохранении здоровья и мы сможем переломить печальные тенденции; вы знаете, например, что Россия на первом месте по смертности от сердечно-сосудистых заболеваний, на одном из первых мест по числу людей с лишним весом... Сегодня около 20 % россиян используют БАДы, тогда как в 2001 г. их было всего около 3 % (для сравнения: в США – 80 %, в Японии – 90 %, в Европе – в среднем 50 %). Мы видим в этом большой потенциал для нас. Радует и то, что средний потребитель БАД в России молодеет: если раньше это были люди в основном старше пятидесяти, то сейчас возраст самых активных пользователей составляет 35–40 лет.

У. П.:
– А правда ли, что многие компании в России при приеме на работу отклоняют кандидатов с избыточным весом при прочих равных условиях?

– Вряд ли можно ждать, что какая-то компания открыто заявит о таком факте дискриминации, но негласно это существует во всем мире. При прочих равных условиях внешность, т. е. «деловой формат», – такое же деловое качество сотрудника, как и его профессионализм. Тем более для такой компании, как наша.
И все же между внешностью и профессионализмом мы выбираем профессионализм. Тем более что все сотрудники могут воспользоваться преимуществами наших продуктов.

У. П:
– Сотрудники обязаны это делать?

– Конечно, не обязаны. Но имеют такую возможность. И так получается, что сразу или через какое-то время начинают этой возможностью пользоваться.

У. П.:
– Вы упомянули о том, что на определенном этапе у компании в России возникли проблемы с имиджем. Вы проводили ребрендинг?

– В глобальном масштабе у «Гербалайф» никогда не было сложностей с имиджем и репутацией. Они возникали на отдельных рынках, и их можно было бы избежать. В Европе, в Азии, в Америке, особенно на Южноамериканском континенте – в странах с открытой культурой общения имидж компании устойчив и позитивен. Поэтому бренд «Гербалайф» развивается, но не меняется кардинально. Это позиция компании.

У. П.:
– А как изменилась линейка продуктов «Гербалайф»?

– Наука и технологии огромными шагами идут вперед, увлекая за собой и компании-производители. Если в 80-х годах мы начинали с продуктов для снижения веса, то сегодня основными продуктами являются БАДы, обогащающие рацион необходимыми веществами, а продукты для снижения веса перешли на новый уровень – это уже не только коктейли, хотя они по-прежнему остаются бестселлерами, но и продукты для здоровых перекусов, различные белковые продукты. А так как здоровый образ жизни – это внутреннее совершенство в гармонии с внешним, то третья линия продукции «Гербалайф» сегодня – это косметические средства для ухода за кожей, волосами, телом.

У. П.:
– Какие из продуктов «Гербалайф» вы бы особо рекомендовали руководителям компаний?

– Сколько людей, столько и особенностей. Если вы трудоголик, а значит, у вас мало времени на занятия спортом и на здоровый образ жизни, то, скорее всего, я посоветовал бы антиоксиданты «Шизандра Плюс» и «Роуз Окс», укрепляющие защитные силы организма, а также витаминно-минеральный комплекс, плюс коктейль «Формула 1», который очень мобилен: в командировке или в коротком перерыве между совещаниями и конференц-звонками за три минуты можно приготовить себе полноценную еду. Я это очень ценю. И, наверное, стоит обратить внимание на такие продукты, как комплекс для мужчин «Мейл Фактор» и комплекс для женщин «Тан Куай».

У. П.:
– А есть ли средства, повышающие лояльность сотрудников?

– Продукты «Гербалайф», безусловно, к ним относятся.
Ну а если серьезно, то это общая корпоративная культура, атмосфера, традиции.
Компанию в целом отличает хорошая, комфортная атмосфера. Позитивное отношение к жизни – часть нашей корпоративной культуры. Мы все-таки занимаемся продуктами, которые повышают качество жизни, пропагандируем здоровый образ жизни. А его основные составляющие – не только питание и движение, но и позитивное мышление.
Кроме того, в управленческих технологиях мы больше ориентированы на пряник, чем на кнут. Вы замечали, что российские компании все чаще ориентированы на кнут? Мне кажется, это не самая хорошая черта российской культуры: не замечать успехов, сосредоточенно анализируя промахи и поражения.
Сотрудников мы стараемся удерживать, создавая зону высокой комфортности: достойную зарплату, которая регулярно индексируется (в том числе с учетом личных достижений), удобное рабочее место в хорошем офисе, возможности профессионального развития, обучения и т. д. Люди работают в компании много лет, растут внутри компании. Крайне редко на ключевые позиции мы берем людей извне, и критерии подбора персонала очень высокие.

У. П.:
– Какие советы вы дали бы своим коллегам-работодателям по работе с кадровыми агентствами?

– Работать с кадровыми агентствами, на мой взгляд, – грамотная бизнес-практика. Кроме того, учитывая динамику рынка труда, это реальная экономия времени и средств, потому что самостоятельный поиск персонала в итоге получается себе дороже. А когда речь идет о ключевых позициях, профессиональная рекрутерская помощь просто необходима, чтобы: а) найти такого человека и б) заинтересовать его своим предложением, а потом прийти к соглашению относительно условий и т. д. Кроме того, у профессионалов намного больше шансов с высокой степенью достоверности собрать информацию о предполагаемом кандидате, намного больше ресурсов для этого и намного больше понимания, как это делать. Сегодня на кадровом рынке есть устоявшийся пул агентств, имеющих определенную историю и репутацию, и лучше воспользоваться их опытом, чем учиться на собственных ошибках.

У. П.:
– Вы – человек, принадлежащий сразу к двум культурам: западной и российской. По вашему мнению, сложился ли в России класс наемных топ-менеджеров?

– По-моему, да. Возможно, не такой устоявшийся, как на Западе, но он есть.

У. П.:
– Расскажите, пожалуйста, о структуре вашей управленческой команды.

– Основные подразделения – это финансы, логистика, работа с дистрибьюторами, маркетинг, поддержка продаж. Руководители этих подразделений – ключевые персоны, на которых я опираюсь. Плюс служба HR, IT, руководители центров продаж и т. д.

У. П.:
– Во многих международных корпорациях возникает конфликт местных интересов и корпоративных стандартов. К примеру, финансовый директор в вашей компании подчиняется вам или финансовому директору региона? Как, на примере вашей компании, эти вопросы решаются?

– Мы стараемся думать глобально, действовать локально. То есть учитывать специфику рынка, не забывая о глобальной стратегии и корпоративных стандартах. Это подразумевает многоплановую систему подчинения.
Финансовый директор российского «Гербалайф» подчиняется мне, но это не значит, что финансовый директор европейского региона, к которому относится российский рынок, не может напрямую обратиться к своему российскому коллеге. Несколько лет назад приоритеты в управленческой матрице были расставлены иным образом, но сейчас компания пришла к такой схеме подчинения.

У. П.:
– Кто сегодня является потребителем продукции «Гербалайф»?

– Целевая аудитория «Гербалайф» очень четко описана. Это люди, которые нацелены на здоровый образ жизни. Только они становятся активными потребителями, а некоторые из них на каком-то этапе – и дистрибьюторами компании. Причем главным образом не из-за соображений финансовых выгод (сегодня у человека в России много возможностей заработка), а из-за своей приверженности этой культуре – им просто нравится так жить.
Сегодня я работаю в компании «Гербалайф» и именно здесь чувствую свое место, потому что мне нравится жить качественно. Я бегаю по утрам, зимой купаюсь в проруби, люблю пляжный волейбол, с удовольствием боксирую, чтобы быть в форме. С таким же удовольствием ем здоровую пищу, пью наши коктейли, разбираюсь в принципах сбалансированного питания. Мне нравится быть причастным к этому делу, к интернациональной корпорации… Это мое, это мой мир.

У. П.:
– Насколько я понимаю, еще одна особенность вашего бизнеса заключается в инновационности: новые продукты, новые рынки, новые услуги?..

– В компании очень развитая научная база. Есть Научно-консультационный совет, куда входит большое число ученых и экспертов из разных стран мира, в том числе профессор Алла Погожева из Института питания РАМН. Руководство совета находится в США, в стенах знаменитого университета Калифорнии, при котором действует лаборатория имени Марка Хьюза. В составе Совета над нашими продуктами работает и нобелевский лауреат Луи Игнарро (продукт, разработанный им на основе открытия, удостоенного Нобелевской премии, скоро появится на российском рынке).
Компания разрабатывает новые продукты, выходит на новые рынки (всего в данный момент бизнес «Гербалайф» ведется в 63 странах). В перспективе мы нацелены на развитие производства в России и, думаю, уже очень скоро предложим российскому потребителю российские продукты под маркой «Гербалайф».

У. П.:
– Болевая точка дистрибуции – затоваривание. Как в компании работает логистическая составляющая?

– Благодаря IT-технологиям, в частности системе ERP (Enterprise Resource Planning), мы четко отслеживаем товарные запасы не только на российских складах, но и в масштабе всей корпорации, планируем производство, налаживаем доставку, анализируем спрос. Мы следим, чтобы, например, Якутск не затоваривался летом, но также мы знаем, что зимой все транспортные пути к нему почти отрезаны. Практически в режиме реального времени мы можем следить за товародвижением, и с такой проблемой, как затоваривание, равно как и отсутствие товара на складах, мы не сталкиваемся.

У. П.:
– А ваши дистрибьюторы?

– Дистрибьюторы – это независимые предприниматели, независимые физические и юридические лица. Они сами определяют, сколько продукта и когда им покупать у компании. Это неверное представление, что дистрибьютор «Гербалайф» обязан в массовом порядке закупать продукцию, вкладывая все свои средства.

У. П:
– «Поколение пепси» вас не беспокоит как руководителя и как человека? Как вы оцениваете их уровень культуры, образования, инициативы?

– Я не согласен с термином «поколение пепси». Молодежь в «Гербалайф» придумала другой – Generation H, поколение «Гербалайф». И на их примере я вижу, что молодое поколение – инициативное, увлекающееся, заинтересованное, хорошо образованное, самостоятельное. Они в 16 лет уже предприниматели, а не иждивенцы. Но при этом предприниматели в лучшем смысле слова. Они занимаются спортом, зарабатывают деньги, получая от этого удовольствие, они проводят свои вечеринки, свои тренинги, свои благотворительные акции – отдельно от остального «Гербалайф». Нам остается только учиться у них тому, как все успевать. Как руководителю, как человеку и как отцу мне это нравится.

У. П.:
– Расскажите о себе: как складывалась ваша карьера, с чего вы начинали, где вы приобретали опыт, где родились?..

– Я родился в Кишиневе. Моя мама – русская, папа – болгарин. Я считаю себя русским, потому что вырос на русском языке, на русской культуре, на русской истории, учился в русской школе…
А профессиональную карьеру я начинал в Америке. Сначала – студентом на стажировке, потом – студентом американского университета. Потом работал в службе, которая занималась главным образом связями с общественностью от лица Госдепартамента США и Правительства США. В этой сфере я проработал более 6 лет.
Мне всегда казались несерьезными и даже комичными рассуждения о том, что всем русским на Западе свойственна ностальгия. И вот вдруг я проверил их на собственном опыте. Я стал с упоением читать романы Достоевского…
В 1997 г., за год до кризиса, я вернулся в Россию, работал в ряде известных российских компаний, занимаясь пиаром, маркетингом, управлением бизнесом. Работа в компании «Гербалайф», должность генерального директора – для меня это новый, может быть, несколько неожиданный и непростой, но очень приятный и отвественный опыт.

У. П.:
– Один российский олигарх на днях заявил, что он уже совершил все ошибки, которые только можно было совершить, и стал настолько мудрым, что заниматься бизнесом ему уже скучно. А вы совершали ошибки?

– Хороший вопрос. Конечно, я совершал ошибки. Их можно и нужно анализировать. Но уверен в одном: что совершенства я не достиг и никогда не достигну. Мне кажется – и тут я не согласен с олигархом, – что путь к совершенству бесконечен. Ничто не стоит на месте, все движется. Появляются новые рынки, сильные игроки, меняются правила игры... Те ошибки, которые были допущены раньше, сейчас, возможно, были бы удачными ходами, а прошлые находки могут, наоборот, обернуться катастрофой. Для меня бизнес – непрекращающийся творческий процесс, всегда новый и интересный. Не всегда приятный, но не скучный – это точно.

 

Ирина Краснопольская, руководитель отдела маркетинга

У. П.:
– Вы не так давно работаете в «Гербалайф» – чуть более года. Каковы ваши впечатления от работы в компании?

– До «Гербалайф» я много лет работала в разных западных компаниях и могу сказать, что такой приятной и дружелюбной атмосферы не было нигде. Конечно, у нас бывают споры, разногласия, но это нормальный рабочий процесс. Важно, что в нашей команде люди не боятся выразить свое мнение и умеют донести это мнение структурированно, с фактами. И при этом еще умеют услышать друг друга. Конечно, всякое бывает, как и в любом бизнесе, но руководство компании понимает, что не ошибается только тот, кто не работает. Поэтому мы не боимся экспериментировать. Но сразу хочу предостеречь тех, кто, прочитав мои комментарии, скажет: «Как хорошо работать в западной компании: экспериментируй, ошибайся, а тебя все равно по головке погладят». Как и в любом бизнесе (а в западной компании больше, чем в российских), прежде чем решиться на эксперимент, надо провести тщательный анализ, оценить возможные риски, рассмотреть разные варианты, представить их руководству, которое на российский рынок смотрит со стороны, и только потом принимать решение и ответственность за него.

У. П.:
– Одна из актуальных тем для любой компании – как привлечь и удержать талантливый персонал. Интересен ваш взгляд «изнутри» на эту проблематику.

– Прежде всего надо понять, что движет талантливыми людьми в поиске работы, чего они ожидают от своего потенциального работодателя. Я думаю, что многие руководители наблюдали такую ситуацию, когда новый сотрудник приступает к работе с горящими глазами, с удовольствием делится новыми идеями, готов возглавить осуществление проекта, а потом вдруг появляется безразличие во взгляде. Грустная картинка, правда? Почему так происходит? Мне представляется два варианта ответа:
1) высокая планка ожиданий – на собеседовании харизматичный руководитель нарисовал этакие «Нью-Васюки», а действительность оказалась иной;
2) идеи и проекты сотрудника не находили поддержки руководителя. Большое количество процедур, согласований, забюрократизированный процесс принятия решений… Возникает резонный вопрос: «А может, это и не нужно никому? Что я бьюсь, как рыба об лед?»
Большинство людей у нас считают, что главное, чтобы деньги платили, и побольше. Не спорю, это очень серьезный мотивирующий фактор. Но талантливому человеку еще и важно состояться как профессионалу.


Ольга Солнцева, руководитель Центра по работе с дистрибьюторами

У. П.:
– Дистрибьюторы являются сотрудниками компании?

– Потребитель продукции «Гербалайф» и просто человек на улице не видят сотрудников компании. Но видят дистрибьютора. Возможно, по этой причине сложилось такое представление, что дистрибьюторы – это и есть компания. Но дистрибьюторы «Гербалайф» являются независимыми предпринимателями. Они ведут собственный бизнес: регистрируются в качестве предпринимателей и несут ответственность за уплату налогов и соблюдение всех требований действующего законодательства и этических норм, установленных компанией.

У. П.:
– Метод прямых продаж, тем более когда речь идет о таких сложных продуктах, как «Гербалайф», требует от дистрибьютора не только компетентности, но и обладания навыками общения. Что вы делаете для того, чтобы подготовить дистрибьюторов?

– Частично образовательная функция по отношению к новым дистрибьюторам лежит на дистрибьюторах, привлекающих их в бизнес «Гербалайф». Они рассказывают кандидатам о компании, продукции, методах работы, помогают им на практике освоить необходимые навыки в сфере прямых продаж.
Безусловно, и компания оказывает поддержку дистрибьюторам в их деятельности: это и специальная литература, и тренинги, и сайт компании, и возможность получить консультацию у экспертов. В компании существует отдел, сотрудники которого, в частности, оказывают дистрибьюторам информационную поддержку по всем вопросам, которые могут возникнуть: правила поведения дистрибьютора, оформление заказов, мероприятия, продукция и т. д. Ключевую роль в обучении дистрибьюторов, несомненно, играют корпоративные мероприятия с привлечением опытных спикеров-дистрибьюторов и представителей корпорации.


Мария Байкалова, менеджер по персоналу

У. П.:
– Формализован ли в компании поиск сотрудников?

– Безусловно. Только опираясь на формальные процедуры, компания уровня «Гербалайф» – международная корпорация, быстро растущая, с большим количеством территориально разрозненных подразделений – может управлять своими бизнес-процессами. Это важно не только для найма персонала. Наличие единых корпоративных стандартов и процедур, прозрачность кадровой политики создает у персонала чувство защищенности, стабильную психологическую атмосферу.
Конечно, внедрение каких-либо формализованных процедур в коллективах, работавших до этого в слаборегламентированных условиях, – процесс сложный. Но западные компании, выходящие на российский рынок, с этим сталкиваются редко. Они приходят с наработанным опытом управления и развития бизнеса и сразу задают высокий уровень менеджмента. Сотрудники, приходящие на работу в западные компании, как правило, не просто готовы работать в условиях четкой регламентации управления, – они оценивают ее как один из основных «плюсов» западных компаний, наряду с конкурентоспособным вознаграждением и возможностью роста.

У. П.:
– Лояльность персонала организации – один из важнейших показателей, опираясь на который можно оценивать степень внутренней угрозы. Какие методики вы используете для определения лояльности?

– Как любой факт, относящийся к области психологии и социологии, лояльность практически невозможно оценить напрямую. Формальным показателем может служить стаж работы в компании, текучесть кадров и индивидуальная профессиональная эффективность сотрудника. Такие оценки проводятся в нашей компании регулярно; например, годовая и полугодовая аттестация сотрудников, которая имеет мало общего с процедурой аттестации на российских предприятиях. Здесь работу сотрудника не только оценивают по целому ряду профессиональных и личностных параметров, но и намечают направления для развития, которые учитываются при составлении плана тренингов на год; помимо того, эта процедура – возможность для сотрудника быть услышанным, обозначить проблемы, обсудить с руководителем возможности своего роста и т. д.
Основным способом оценки лояльности, конечно, остается анонимный опрос. Сам опрос повышает лояльность персонала: «мы важны, о нас заботятся, к нашему мнению прислушиваются...». Ведь, в конечном итоге, оценка нужна лишь для того, чтобы вовремя определять зоны риска и принимать какие-то меры для улучшения ситуации. Главное – не терять в методиках живую заботу о конкретном человеке.

Ирина Тарасенкова, менеджер отдела поддержки продаж

У. П.:
– Бытует мнение, что среди компаний прямых продаж «Гербалайф» – ориентир в технологиях подготовки дистрибьюторов: тренинги, эксперты, мотивационные мероприятия…

– Да, и многие компании – не только в индустрии прямых продаж, но и компании традиционного бизнеса – пользуются нашими разработками. Мы всегда уделяли большое внимание бизнес-философии, компетентности дистрибьюторов... В «Гербалайф» очень сильное лидерство; люди, которые прошли длинный путь до самого высокого дистрибьюторского статуса, могут научить других не только работать и зарабатывать, но и многим вещам в области личностного роста. Несколько раз в год мы проводим международные мероприятия для дистрибьюторов – это не только тренинг, но и мотивация, и отдых. Регулярно в каждом городе проходят мероприятия меньшего масштаба. Есть система обучения для начинающих дистрибьюторов, для дистрибьюторов с большим опытом, есть институт наставничества, как это раньше называли…

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"