Вопросы для интервью:
1. Ваша самая "звездная" компания? Сфера деятельности, численность штата, достижения? Ваши достижения в этой компании?
Arrmstrong, представительство в России.
Сфера деятельности – отделочные материалы - напольные покрытия.
Максимальная численность под моим руководством – 14 человек, Достижения – оборот в 2006 г 25 млн Евро (с командой 11 чел), успешный запуск нового продукта в 2008 г и увеличение прибыли на 50% vs 2007, построение дистрибъюторской сети, обеспечивающей стабильный оборот в среднем около 9-11 млн.евро в год.
2.На какую позицию Вы претендуете?
Зависит от размеров и направленности компании: Sales или Sales & Marketing Director;
Коммерческий директор
Country manager
Генеральный директор/Директор филиала/ Директор подразделения
Развитие бизнеса
3. Идеальная работа - что это для вас сейчас?
Развитие нового или существующего бизнеса в России и СНГ, с максимальной ответственностью, рамки которой определяются акционерами/собственником бизнеса
А. Компания - (отрасль, размер, акционеры, персонал, корпоративная культура)?
Отрасль - строительно-отделочные материалы, оборудование, включая индустриальное; ТНП длительного использования, c розничными продажами.
Иностранная или российская принадлежность
Б. Должность, задачи, проекты, ресурсы, контроль, компенсации, перспективы)?
Генеральный директор/ Директор подразделения/ Country manager/ Коммерческий директор в старт-апе с численностью штата ок 20 человек. Sales Director/Коммерческий директор/ Директор по развитию для компаний, долго существующих на рынке.
4. Обычно работодатели оценивают топов не столько по «звездности» компании, а по реальным достижениям… Расскажите о Ваших самых интересных проектах.
См. п.1, выход на 3% рынка в премиум сегменте малярных инструментов в 2013
5. Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
Привлечение новых клиентов, развитие существующих, увеличение продаж, улучшение конверсии звонков в реальный результат
6. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
Демократичные принципы
7. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?
Сначала необходимо всесторонне понять проблему клиента, чтобы предложить правильный вариант решения.
8. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
Стабильного роста компании
9. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
Кумиров нет, Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время.
10. Как Вы проводите свободное время?
С семьей, с друзьями, пейнтбол, яхтинг, автомобильные путешествия
11. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
Нет единого правила, зависит от срочности и важности. Главное без спешки.
12. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
о системе постановки задач и о критериях оценки.
13. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
Вопрос не корректен, что вы называете успехом в карьере?
14. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
Компания, в которой комфортно работать
15. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
Те меры, о которых договорились на «берегу”. Недостижение может быть разным, например всё потратили и ничего не получилось или потратили 30% ресурсов, недостижение составило 80% от плана, почувствуйте разницу.
16. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
Ни при каких
17. Опишите свое видение идеального сотрудника?
Такого не бывает
18. Вы встречали таких в своей практике?
19. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
один из признаков – в рассказе о предыдущем месте работы, критика всех и вся кроме себя любимого
20. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора — 72 и также 1месяц?» А Ваш ответ?
лучшее враг хорошего. В данном случае, хорошо бы также узнать поменялось ли руководство этих маляров и сезон выполнения работ.
21. Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?
Темы развития персонала и путей перехода из одной индустрии в другую.
22. С кем бы Вы хотели прочитать интервью в журнале «Управление персоналом»? И какие вопросы Вы бы задали этому спикеру?
Кумиров нет, главное чтобы люди были интересные.
Вопросы к темам интервью.
Тема «Провальные проекты»
1. "За одного битого двух небитых дают? Советы коллегам? почему так гласит пословица ?
Теоретические знания - это прекрасно, но имея даже небольшой опыт применения их на практике («будучи битым»), значительно лучше понимаешь как они работают, соответственно, один опытный лучше, чем 2 неопытных.
2. Самые замечательные бизнес-планы несовершенны....почему нельзя все учесть?
Как минимум, трудно учесть все вариации вмешательства «человеческого» фактора и различных случайностей, которые от тебя не зависят, даже если в теории все выглядит идеально.
3. Какие ошибки компаний -коллег или из бизнес-литературы вас научили и чему?
а. Идеальных бизнес-планов не существует;
b. Нельзя объять необъятное (всех денег не заработать, всех клиентов не завоевать и т.д.), но надо к этому стремится.
c. Учиться никогда не поздно
4. Когда не стоит начинать новый бизнес проект?
Когда есть сомнения в его успехе.
5. Когда не поздно остановиться?
Никогда не поздно.
6. Когда ошибка или даже провал ценнее чем отсутствие риска?
Зависит от ожиданий от проекта, его возможных результатов, нет однозначного ответа.
7. Расскажите о неудачных проектах?
Проект совершенствования системы продаж в одной из компаний, но в течении месяца собственник даже не решился обсудить возможные недочеты работы отделов, не допуская того, что он мог что-либо делать не в полном объеме.
8. А провальных?
Не считаю, что существуют провальные проекты, все зависит от критериев оценки. Что вы считаете “провалом”?
9. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время...( Платон)... а ошибки ведь порой мы совершаем похожие...почему ?
Мы люди и нам свойственно ошибаться. Ошибочная оценка ситуации вызывает похожие ошибки.
10. Когда стоит повторно "дать порулить" провалившему проект руководителю?
Если сам руководитель понял и осознал причину провала. Но скорее всего, потребуется дополнительный контроль.
11. Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?
Дело времени и собственного настроя.
12. А что делать с сотрудниками "участвовавшими" в провальных проектах?
Зависит от степени участия и возможности повлиять на конечный результат. Например, если повлиять не могли, то допускаю их повторное участие после «разбора полетов».
13. Как наказывать виновных?
Зависит от проекта/человека – работая с людьми нужно понимать, чем они мотивированы, что является для них наказанием и исходя из этого и исходить. Иногда общее порицание может быть наказанием сильнее, чем материальное наказание или увольнение, а иногда наоборот.
15. А как наказывать себя?
Самокритика (самокопание) и внутренняя ответственность сделают свое дело