Чаплыгин Сергей

Вопросы для интервью:

1. Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?

Мне никогда не доводилось приходить в компанию в период «стабильности». Всегде приходилось решать задачи прорыва и/или выживания. Интересно получить задачу, где удастся найти скрытые точки роста, применить мое управленческое «ноу-хау» - маркетинг на 360 градусов, перестроение «головы» в бизнесе, создать «Голубой Океан» - в нынешних экономических условиях это главное умение директора по маркетингу.

2. Ваши самые интересные достижения, завершенные проекты?

Меня пригласили как консультанта в области строительства брендов собственники компании, занятой экологическим бизнесом. Погружаясь в процесс, мне удалось сформулировать ту заветную стратегию «Голубого океана», не просто построить бренд, но создать корпоративную идеологию, вложить в стремления собственников смысл, понятный как покупателям, так и сотрудникам, партнерам, обществу. Мне посчастливилось создать корпоративную идеологию, в которую верят и используют все – от собственников компании до рабочих на заводе.

В свою очередь, это позволило компании стать той самой «идеальной организацией» - компанией, постоянно увеличивающей собственную долю рынка, компанию, которая создает рынок под себя и постоянно расширяется.

3. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?

Мне нравится слово «команда» в значении английского слова crew, а не то, как принято называть team: мой принцип работы с коллегами такой же, какой в взаимоотношениях экипажа воздушного судна: мы можем быть друзьями, можем ими не быть. Мы можем быть «на вы» или «на ты». Но во время работы, во время взаимодействия «по вертикали» или «по горизонтали» между нами дисциплина, подчиненность, доверие (что означает исполнительность и добросовестность), регламенты и технология работы.

В какой фантик это будет обернуто – не так важно, хотя количество улыбок и высокий эмоциональный тон команды всегда более эффективен чем отношения между роботами.

4. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?

Как говорил мой босс: «Клиент должен быть облизан и обобран!». Одна из моих задач, как директора по маркетингу – улыбки покупателей, оказание такого сервиса, чтобы клиент не просто получал равноценный обмен денег на товар/услугу, но получал от этого удовольствие.

Тот же принцип и в работе с партнерами: помимо «отжатия» поставщика, получения выгод и благ для компании, всегда выгодно выстроить процесс сотрудничества так, чтобы партнеру было приятно иметь с тобой дело, а не «отдаться по минимальной цене» и уйти озлобленным, желая отыграться в следующий раз. Это не модная стратегия win-win, это комфортность взаимодействия.

5. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?

Мне очень хочется построить бренд, который бы по-настоящему был любим россиянами. Такие бренды есть на Западе, в Японии, в Азии. Но в России таких брендов либо нет совсем либо почти нет.

6. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?

Их два: Доналд Трамп, по причине неиссякаемой энергии и воли к жизни, умение подниматься после неудач и банкротств, коих он пережил ни одно, с умением строить лучшие дома в Америке. Второй – мой бывший босс, Е. Чичваркин, который умеет совмещать в себе жесткого коммерсанта, интеллигентного и образованнейшего человека, отца семейства, при этом человека с атомной энергией и любовью как к бизнесу так и жизни. Опять же, то, что он не вышел на пенсию в Лондоне, а создал лучший магазин – отличный пример для подражания.

7. Как Вы проводите свободное время?

Семья, путешествия, мое экзотическое хобби, я осваиваю вождение Boeing 737 и Airbus 320, занимаюсь в учебном центре. Очень люблю путешествовать по США, когда позволяет время.

8. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?

На этот вопрос невозможно ответить коротко. Мне приходилось в жизни расставлять приоритеты не только для себя, но и для всей команды. Это целая технология. Если ее очень сильно упростить, то это похоже на русскую народную игру «бирюльки» - анализируешь, что «рухнет», если вытащить этот крючечек, и что останется надежно стоять, если вытащить другой.

Мне доводилось проходить множество тренингов по тайм-менеджменту и проектному менеджменту, я комфортно работаю сам и с командой в режиме диаграмм Ганта.

9. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?

Помимо элементарной порядочности, о которой даже говорить не стоит, самое главное это договориться как о целях работы, конечных явлениях, которые должны быть достигнуты, так и о методологии достижения целей. К сожалению, в моей практике были случаи, когда работодатель хотел от меня не просто определенного цифрового результата (в продажах), но и того, как я должен был этого результата добиваться. Как говорил Стив Джобс, зачем нанимать профессионала, чтобы рассказывать ему, как он должен работать?

Тем не менее, я уважаю мнение своего нанимателя, особенно собственника компании, равно как и его экспертизу в бизнесе, по сему для меня важно договориться о том, что и как я планирую предпринять, какая у меня должна быть зона ответственности – на берегу.

10. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?

Давайте проясним слово «успех». 50 лет, успешная должность, высокий оклад и бонусы, при этом отсутствие семьи, детей, умения радоваться жизни – это успех?
Я думаю, что «успех в карьере» это не висящее отдельное понятие. Это часть гармоничной жизни.

К кому приходит? Наверное к тому, кто умеет находиться в синергии с компанией, в которой работает, в состоянии, когда компания дополняет его способности, а его способности дополняют компанию. Это важно, ибо «успех в карьере», как и «успех в семейной жизни» - успех двух сторон, а не одной. В протвном случае это называется «неплохо устроился» и не более.

11. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?

Опять же, чьей мечты? Собственники компании могут мечтать о всемирном господстве, изменении мира или просто новой яхте.
Компания моей мечты это та компания, где я могу применить себя по-максимуму, раскрыть весь свой арсенал и потенциал. При этом, где мне будет позволено (в первую очередь собственниками или командой топов) строить компанию мечты для них, для покупателей, для сотрудников и, безусловно, для себя.
Лучший велосипед это велосипед изобретенный для себя.

12. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?

В первую очередь провести анализ провала. На «чьей стороне» произошли события, которые помешали. Очень важно определить, кто перед тобой: мистер Немогу, мистер Нехочу или человек, которому просто не позволили сделать свою работу.

13. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?

Я знаю только одно такое условие: когда планируется смена собственника или управленческой команды (что чаще происходит одновременно), чтобы гарантировать сотруднику соблюдение договоренностей стороной, которая не брала на себя никаких обязательств.


14. Опишите свое видение идеального сотрудника?

Я не люблю слово «профессионал», заменяя его словом «применимый». Идеальный сотрудник максимально применим к должности: он имеет формальный опыт (образование и релевантный опыт работы на других местах – это и есть профессионализм), он должен быть способен к обучению, а не «уметь одну фирму» и он должен уметь взаимодействовать. Все три критерия образуют применимость.

15. Вы встречали таких в своей практике?

Я не просто встречал таких, но я разработал собственную методику оценки потенциальных кандидатов и сотрудников, по этому я нанимаю в свою команду только таких. Или делаю такими членов команды, если она мне досталась уже в полностью или частично сформированном виде.

16. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?

По одному из трех вышеперечисленных: либо «плавает» в релевантном профессиональном опыте, либо «тупит», т.е. демонстрирует неспособность (нежелание) к росту и обучению либо его коммуникативные и социальные способности не позволяют ему эффективно взаимодействовать в соответствии с должностью.

17. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 17 маляров, а с появлением пульверизатора — 34 и также 1месяц?» А Ваш ответ?

По причине отсутствия навыков проектного менеджмента в части управления ресурсами у подрядчика. Есть и другой вариант ответа: подрядчику навязали (возможно профсоюзы) «социальную ответственность» и заставили нанять еще дополнительный персонал, создав вместо компании китайский танк.

18. Какие темы Вы рекомендовали бы чаще освещать в журнале «Управление персоналом»?

Моя работа в последние два года показывает неисчерпаемые источники «точек роста» в управлении двумя, часто разделенными глухой стеной, процессами – маркетинга и hr. Часто в компаниях это два совершенно разных процесса никак (или формально, почти никак) друг на друга не влияющие – маркетинг смотрит только на покупателя, а hr (или дивизиональное управление, вообще операционное управление), на KPI, штатные расписания, оклады-бонусы. Хотя управление сразу двумя этими процессами может создавать гремучую смесь взрывных продаж и бизнес-результата. Это очень интересно!