Дефицит кадров! В чем суть проблемы?

В последнее время Правительство объявило о начале сразу нескольких масштабных технологических проектов. Они касаются развития энергетики, авиации, судостроения, военно-промышленного комплекса, атомной промышленности и ряда других отраслей. РАО «ЕЭС России» планирует до 2011 г. ввести более 40 ГВт энергетических мощностей, Росатом – до 2030 г. построить в России и за рубежом 60 энергоблоков-миллионников, Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК) – в ближайшие 20 лет выпустить не менее 1,5 тыс. пассажирских реактивных региональных самолетов. И это только самые громкие примеры. Кто же все это будет делать?

Так, например, по информации зам. директора Института проблем естественных монополий Б. Нигматулина над обеспечением ввода 4 мВт в год трудились около 100 тыс. инженеров и квалифицированных рабочих (не считая военных строителей и заключенных по линии МВД, которые составляли до 20 % линейной численности). В то время в Минатоме была очень серьезная система подготовки кадров. В отрасли функционировало 57 учебных комбинатов, 57 филиалов и 25 учебных пунктов. Периодичность повышения квалификации инженеров, техников и рабочих составляла примерно 1 раз в 3 года. Специально для строительства АЭС была создана учебная база для повышения квалификации не менее 60 тыс. чел. в год.

Реальность в том, что мощность строительно-монтажных организаций сегодня составляет лишь 10–15 % от уровня 1990 г. Утрачена отраслевая специализация из-за отсутствия в течение 20 лет серьезных заказов.

Строительно-монтажный комплекс в электроэнергетике у нас один, поэтому на пути выполнения намеченных программ преградой будут не деньги, а трудовые ресурсы. Сегодня около 2 млн россиян работают в охране, получая около $ 500 в месяц. Чтобы привлечь их к строительству, нужно обеспечить их жильем и гарантировать зарплату не менее $ 1000 в месяц.

Чтобы выполнить планы развития, намеченные государством и корпорациями, в ближайшие пять лет в высокотехнологичные отрасли промышленности и отраслевую науку ежегодно должно приходить ориентировочно от 150 тыс. до 200 тыс. ИТР и научных работников. Только атомная программа может потребовать нескольких десятков тысяч специалистов для работы в атомной и смежных отраслях промышленности. Проект же государственного плана подготовки специалистов только для оборонно-промышленного комплекса, разработанный Правительством еще в 2004 г., но так и не утвержденный, предусматривал обучение ориентировочно 10 тыс. специалистов ежегодно.

Такая ситуация с кадрами возникла не случайно. В организации, выполняющие исследования и разработки, поступает на работу 1–2 % выпускников вузов. Это продолжается уже несколько лет. А всего устраивается на работу по специальности 10–20 % (в зависимости от специальности и института) выпускников технических вузов.

Молодые специалисты выбирают работу не по специальности из соображений престижа и из-за оплаты труда. Российская система образования готовит не меньше специалистов в области техники и естественных наук, чем в советское время. Проблема – в мотивации к научной и технической деятельности.

Зато выпускников естественнонаучных факультетов МГУ, МФТИ и других ведущих университетов и инженерных вузов готовы брать в любую торговую или страховую компанию или банк, зачастую предпочитая их выпускникам профильных вузов.

Такое сочетание «естественной убыли» специалистов и отсутствия притока молодежи подводит нашу науку и высокотехнологичную промышленность к опасной черте, за которой просто-напросто может произойти катастрофа. По оценкам руководителей целого ряда НИИ и вузов, речь может идти о нескольких годах. Патриарх отечественной энергетики академик Александр Шейндлин утверждает, что дееспособных кадров (имеются в виду и инженеры, и ученые, и рабочие) в его отрасли осталось на три-пять лет.

Зарубежный опыт: пути восполнения дефицита кадров
Пока что в нашу жизнь не вошло понятие «корпоративный университет», но предпосылки к этому существуют. За рубежом при крупных государственных и коммерческих холдингах создаются корпоративные школы и университеты, консалтинговые фирмы включают в портфель своих услуг помощь по созданию корпоративных университетов.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета: альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего консалтинговыми) либо формирование самостоятельной структуры.

На практике первый вариант нашел большее распространение как наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Тем более что союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Однако это и не означает также, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей. Суть корпоративного университета – в создании внутрикорпоративной системы знаний. А для этого учебный процесс должен направляться компанией, и в нем должны принимать участие (в качестве преподавателей-тренеров) как можно больше внутренних специалистов. Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится к взаимному обогащению знаниями. специалисты компании, которые будут вести курсы, передавать знания и опыт следующему поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в свою очередь, получает доступ к информации, накопленной компанией.

По данным компании Corporate University Хchange (CUX), специализирующейся на анализе данных в области корпоративного образования, число корпоративных университетов в Европе за последние 10 лет увеличилось с 400 до 1600.

При создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению – помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией (другими словами, корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании). Что же может подвигнуть компанию на создание корпоративного университета?

Во-первых, необходимость реализации новой идеи в бизнесе: слияние, поглощение компаний, введение в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т. д.

Во-вторых, ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных кадров для компаний с проблемой текучести кадров.

Третьей причиной создания корпоративного университета можно назвать сохранение культурного наследия, укрепление и развитие ослабевшей корпоративной культуры.
И наконец, основная причина, по которой стоило бы тратить деньги и усилия на создание корпоративного университета, – внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. Наиболее интересный и ставший хрестоматийным пример – корпоративный университет Motorola U с годовым бюджетом около $ 100 млн, 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Motorola U на протяжении уже 20 лет является крупнейшим корпоративным университетом мира.

Какие дороги мы выбираем

Почему даже после окончания профильных вузов молодежь не идет в технократы? Прежде всего, это вопрос зарплаты.
Все наши собеседники – и в РАО ЕЭС, и в Росатоме, в академических и отраслевых институтах, и в ОАК – отмечали, что тот минимум зарплаты, при котором современный молодой специалист готов рискнуть попробовать себя в науке или производстве, составляет около 20 тыс. руб. в Москве и около 15 тыс. руб. в провинции. При этом выпускник должен видеть перед собой перспективу серьезного увеличения заплаты в обозримом будущем, а также служебного роста. А этот минимум – и в науке, и в промышленности – пока недостижим. В большинстве случаев молодой специалист может претендовать на 6–10 тыс., максимум 12 тыс. руб. А повышения он может дождаться только с уходом старших товарищей, которые не спешат на пенсию просто потому, что это означает полную нищету. И тон здесь задает само государство, потому что в государственный заказ, в том числе оборонный, закладывается та самая средняя зарплата в 10–12 тыс. руб.

Проблему нехватки технологических кадров пытаются решать сами корпорации. Их стратегии самообеспечения кадрами в значительной мере основаны на трех принципах: формирование престижа компаний и профессий в студенческой среде, целевой подбор кадров и их целевая подготовка. Заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухой» Сергей Ряковский рассказывает: «Мы подбираем ребят еще с четвертого курса.

Причем значительную их часть составляют дети сотрудников, для которых престиж нашей профессии очевиден. Часть вузовской программы заменяем нашими курсами, это называется целевой подготовкой. А теперь мы начинаем работать с первого курса. Это специально отобранные ребята – через олимпиады, с контрактацией. С последующей отработкой трех лет на нашем предприятии. Выяснилось, что если всего этого не делать, то студенты авиационных специальностей, и вообще технических, не идут работать на предприятия. Но оказалось, что если приложить силы, то интерес сразу повышается.

Мы собираемся работать и со школами. И развивать подходы, которые были известны еще с советских времен, их нужно только реанимировать. Например, авиамодельные кружки. Сейчас появились в Интернете клубы молодежи, увлекающейся электронным пилотированием. И с ними мы будем работать». Аналогичную стратегию, по словам директора Центрального института повышения квалификации руководящих работников и специалистов Росатома Юрия Селезнева, развивает Росатом. Это подбор студентов начиная с первого курса, контрактация, работа со школьниками, в первую очередь из специализированных физико-математических школ, в атомных центрах. «Мы прикинули, что если все это сделаем, то окончивший институт специалист будет стоить корпорации не менее 5 млн руб. Вот почему такие специалисты станут для корпорации серьезным ресурсом, за который она будет вынуждена держаться».

Кроме того, и ОАК, и Росатом готовят новые стандарты высшего образования. Параллельно им приходится готовить новых преподавателей, новое оборудование. Обе корпорации пытаются решать и проблему текущей переподготовки специалистов, которая в советское время называлась системой повышения квалификации, а сейчас – корпоративным университетом.

В Росатоме эта система сохранилась под еще советским названием Института повышения квалификации руководящих работников и специалистов Росатома, а в ОАК создается свой корпоративный университет. Корпоративные университеты призваны не только регулярно повышать квалификацию уже работающего персонала, но и «доводить до ума» молодых специалистов. Последнее, как заметил Сергей Ряковский, может стать особенно актуальным, когда на предприятия станут приходить бакалавры, т. е. фактически специалисты с незаконченным высшим образованием. «Хотя мы понимаем, что никакая корпорация не в состоянии самостоятельно решить кадровые проблемы школы – и высшей, и средней». Тем же авиастроителям, и атомщикам, и машиностроителям нужны не только специалисты их узкого профиля, но и физики, математики, специалисты по компьютерам, программисты, технологи по металлообработке, химики и много кто еще.

Можно сказать, что кадровый рывок в советской науке и промышленности в основывался на трех китах: высоком престиже научной и производственной деятельности, материальной заинтересованности и внятной государственной стратегии развития науки и промышленности.

Не вызывает сомнения, что если у страны нет стратегии обеспечения человеческими ресурсами, то любая система подготовки кадров зависает в пустоте. Если ты хочешь иметь ВВП в несколько раз больший, чем сейчас, то ты должен подсчитать, сколько тебе нужно народу для этого. И граждане должны эти расчеты знать и планировать перспективы для себя и своих детей.