Увольнение в кризисный период О том, с какими трудностями сталкиваются сегодня компании, и о способах их решения рассказали:
Какие изменения произошли в компании в связи с кризисом? Как это отразилось на работе HR-службы?
Людмила Ушакова, директор по персоналу ООО "Московские окна" :
Мы начали жестко подходить к своим затратам. Ни для кого не секрет, что самой большой статьей расходов является оплата труда. С ноября 2008 г. Компания начала работу по снижению постоянных затрат фонда оплаты труда. Мы провели оптимизацию функциональных обязанностей всех сотрудников, чтобы избежать ситуации, когда разные специалисты выполняют по сути одну и ту же работу или же, к примеру, исполняют непрофильный функционал, т.е. избавились от “лишнего жирка” как в структуре, так и по функциям.
За период с ноября 2008 г. по март 2009 г. мы уменьшили численность работников Компании на 30 %. При этом мы сохраняем персонал, который участвует в основных бизнес-процессах Компании и обладает наиболее высокой производительностью труда и квалификацией. Административный персонал перевели на режим неполного рабочего дня. Также в Компании были пересмотрены в меньшую сторону расходы на персонал, а от некоторых мы вообще отказались. Кризис дал нам благоприятную возможность улучшить внутренние механизмы работы – оптимизировать организационную структуру, пересмотреть бюджеты, выстроить новые стратегии развития. Сейчас произошло перераспределение приоритетов работы HR-службы: основной задачей в период кризиса становится оптимизация затрат на персонал. От сотрудников НR-службы требуется высокая стрессоустойчивость при больших нагрузках в эмоциональном плане.
Евгений Грива, директор по персоналу ГК "Агропромышленный парк":
Наша компания на текущем этапе столкнулась с рядом трудностей:
- ограниченное количество «живых» денег, реально способных быть задействованными для решения бизнес-задач;
- необходимость «платить по кредиторским счетам» в условиях ограниченных возможностей перекредитования;
- увеличение себестоимости продукции при наличии поставщиков за рубежом;
- неплатежи либо серьезные отсрочки платежей со стороны клиентов;
- волнения в обществе, зеркально отражающиеся и создающие тревожные настроения в компаниях;
- нехватка средств для покрытия запланированных бюджетных затрат, особенно в части заработной платы.
Кадровая служба в рамках перечисленных проблемных для бизнеса в целом моментов получила следующие вызовы:
- необходимость оптимизации хозяйственной деятельности в части снижения затрат на персонал;
- сохранение наиболее ценной части сотрудников, с которыми кризис можно пройти наиболее эффективно, которые ценны и сейчас и в перспективе; их мотивация на «выход в бушующее море вместе на одном корабле»;
- юридически стопроцентно выверенное проведение непопулярных мер – сокращение, неполный рабочий день и т. д.;
- поддержание корпоративного духа, сохранение лояльности, ориентация, несмотря ни что, на выполнение поставленных задач.
Требования к кадровой службе заставили ее акцентироваться на следующих направлениях деятельности:
- оптимизировать организационную структуру, делая ее максимально плоской и по максимуму объединяя функционал;
- анализировать загруженность рабочего времени и существующие режимы труда, выбирая оптимальный вариант;
- проводить активную информационную политику, объясняющую работникам специфику текущего момента и проводимые изменения;
- организовать обучение менеджерского состава относительно методики управления в кризисный период.
Резюмируя, можно сказать, что компания в условиях кризиса стала рациональнее и жестче, а кадровая служба заточена на специфику нынешней ситуации и реализацию непопулярных мер с максимально возможным «человеческим лицом».
Марина Малыхина, генеральный директор компании Energy Consulting/Business Service группы Energy Consulting:
Кризис никак не повлиял на работу HR-службы нашей компании. Мы выстроили процессы управления персоналом таким образом, чтобы они эффективно работали в условиях внешних и внутренних изменений. Мы создали службу управления персоналом по принципу общего центра обслуживания, что сразу позволило нам оптимизировать HR-функции и снизить издержки.
Кризис отразился прежде всего на бюджетном планировании компании. Мы сформировали консервативный бюджет и согласно этому реалистичному бюджету определили необходимую для его выполнения численность персонала, то есть разработали ресурсный план под соответствующий объем бизнеса без развития «на вырост». Это, конечно, не означает, что компания не будет развиваться и инвестиционные проекты остановятся.
Сегодня в условиях упорядочения рынка труда мы имеем, наконец, возможность более взвешенно и продуманно подбирать персонал. Ни для кого не секрет, что рынок последние годы лихорадило, компании в авральном режиме набирали команды под открывающиеся проекты. Также еще более структурированно мы будем подходить к обучению специалистов, внимательно изучая программы и выбирая оптимальные.
Полную версию читайте в печатной версии журнала