Производительность труда. Компания «ВКТ»

Автор: Оксана Паничкина

Производительность труда.

Печать с матриц на досках существовала еще в Древней Месопотамии, но только Гуттенберг придумал именно такой способ книгопечатания, который сейчас применяется в полиграфии. Электричество тоже использовалось в Древней Ассирии для освещения спален кристаллами камней... И возможно, сегодня наши рассуждения о производительности труда так же наивны, как и 5000 лет назад, но все же...

В нашей компании производительность измеряется достаточно просто – она видна в показателях. У торговых представителе это товарооборот, прирост клиентов, увеличение территории охвата. У компании есть конечная цель – получение прибыли, выполнение поставленных задач. Мы существуем для качественного обслуживания клиентов. Все наши показатели соответствуют цели.

Стахановцы в нашей компании есть. Но мы обращаем серьезное внимание на качество оказания услуги – проводим анализ работы торговых представителей и других сотрудников. Например, были такие менеджеры, которые просто клали прайс на стол заказчика уходили. Да, они успевали объездить много клиентов, но это была некачественная работа. Мы обращаем внимание на качество. Наша товарная матрица позволяет открыть магазин. Но сейчас наша задача – не наработать бешеное количество клиентов (такой подход был в начале работы компании), а именно расширить и углубить наше присутствие у каждого клиента. Наша компания 20 лет на рынке – мы уже наработали количество. Основная клиентская база у нас есть. Сейчас мы уже выбираем. Причем имеем возможность работать как с крупными компаниями, так и привезти товар в киоск. Так как мы осуществляем доставку, то скрупулезно считаем свои затраты. Много компаний занимается только мелкими доставками. Но в любом случае рынок уже поделен. Процесс контроля качества и производительности начался, когда мы стали очень серьезно говорить о качестве обслуживания.

У нас существуют ежедневные показатели по торговым представителям, и мы отслеживаем не только количество, но и качество. План выставляется в соответствии с работой эффективного менеджера, но одни работники тянут план, а другим он не по силам. И уже руководитель выясняет, почему этот сотрудник отстает.

Система KPI помогает нам анализировать работу каждого сотрудника. И помогает самому сотруднику анализировать свою работу. У нас есть аналитический отдел – руководитель ежедневно получает все данные по работе отдела. Конечный результат – выполнен план или нет – подводится через месяц. Руководитель имеет возможность регулировать ситуацию: вносить корректировку в систему мотивации сотрудников, проводить с ними индивидуальные встречи и так далее. Планы мы пишем на год вперед.

Да, Россия участвует в гонке стран. Россия обладает большим потенциалом. Многое зависит от отрасли – по многим отраслям мы уже сильно отстали. Все на откупе у Китая.

У человека есть внешний стимул, а мотивация внутренняя. Внутреннюю мотивацию у человека формируют исходные данные, которые были даны природой и окружающей средой – семьей, школой, друзьями. Лучше чем своим примером, нельзя подвигнуть и научить. Раньше была система мастеров и подмастерьев. Любые воспитательные моменты – это некие искажения систем, которые существовали испокон веков. Людей, их мотивацию видно. Когда человек понимает, что его зарплата зависит только от него самого, он будет стараться работать. Но, к сожалению, таких людей мало: один из пятнадцати. Есть те, которые хотят и могут, и те, которые только хотят. Второе в основном относится к молодежи. У нас коллектив достаточно молодой. Это специфика работы торговой компании, потому что основная масса сотрудников – торговые представители. Плюсы современной молодежи – это желание работать, пробовать. И если молодежь эти желания перерождают в усилия и готовы подождать, мы получаем ценного сотрудника. Но зачастую амбиции серьезно превышают возможности.

В госкомпаниях нет эффективности, потому что у них есть нормативы, которые они должны выполнить. И на этом все. Госкомпании никуда не торопятся, им не надо завоевывать рынок, как нам.

Есть вещи, которые способны повысить производительность труда сотрудника. Например, мы стали вовлекать людей в процесс принятия решений. Когда человеку просто говоришь: «Иди и делай. Потом ты ответишь за свои действия». Это одно. А когда во время разработки технологии вместе с нами за одним столом сидят рядовые сотрудники и мы вместе принимаем решение, они затем выполняют работу совсем по-другому. Они уже четко понимают, что делают, к каким целям идут, и полностью осознают свою ответственность за результат.

Мы проходили обучение по японской системе «Кайзен», что значит «улучшение». Очень много ценной информации почерпнули именно оттуда. И некоторые методики внедрили у себя – они также повышают эффективность и производительность труда сотрудника. В частности, мы внедрили в компании рабочие кружки.

В Японии их называют кружками качества. Это мозговой штурм – сотрудники собираются за одним столом вместе с руководителями отделов и руководством компании и вносят предложения по своей работе и по работе других служб. Для нас сейчас главное – более качественное обслуживание клиента. В этом плане мы внедряем процессы мелкими шажками. Непосредственно от сотрудников интересных предложений вносится действительно много. Например, когда мы разрабатываем систему мотивации, сначала разговариваем с начальником первого уровня. И сами люди порой подсказывают, что нужно для достижения какой-либо цели. Таким образом, согласно подсказкам водителей, мы разработали под них систему оплаты. В таблице забиты формулы: туда ежедневно заносятся часы работы, километраж, грузоподъемность. И теперь зарплату каждого водителя можно подсчитать каждый вечер. Человек ежедневно видит свой результат. Водители признались, что данная система серьезно стимулирует их.

Мы посещали крупные складские комплексы Швеции. Там везде в коридорах висят плакаты с показателями: диаграммы, по которым видно, на каком уровне компания находится сегодня. Какой она была день, неделю или месяц назад. Это серьезно стимулирует, повышает производительность труда, в наших планах также ввести визуальные графики, диаграммы развития компании. И развесить их на предприятии и на складах. В свое время у нас была серьезная проблема: машины загружаются ночью, наборщики набирают на складе товар, комплектовщики комплектуют, загружают машины, а водители приходят рано утром.

Так как работа идет ночью, на пределе физических возможностей, «ночные» работники стали путать машины. И мы разработали следующую таблицу: наборщик ставит на набранном товаре свою отметку, комплектовщик – свою. И когда приходит водитель, он сразу же видит, загружена ли его машина, где она стоит, кто ее загружал. Это нам помогло ускорить и улучшить процесс загрузки.

Еще одно новшество, которое возникло благодаря сотрудникам. Мы сделали на складе нумерацию, то есть разработали маршрут для наборщика – схему наборки им товаров для машины. Это самый оптимальный путь для быстрейшего набора продуктов. А раньше бедные наборщики ходили длинными, путаными маршрутами к полке за каждым товаром. Далее мы внесли в накладную информацию о схеме расположения продукции на складе. Сейчас переходим на программу, которая предусматривает автоматизацию склада.

Еще одно новшество: наш бизнес-тренер разрабатывает отчет супервайзеров по полевым визитам торговых представителей. В управлении есть два подхода: спустить директиву сверху или же сначала собрать информацию снизу, проанализировать ее и только затем давать указания. Мы выбрали второй путь управления, который позитивным образом сказывается и на производительности труда. Сами супервайзеры подают нам предложения, каким образом им удобнее делать отчет.